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基本信息
- 項(xiàng)目名稱(chēng)：
- 中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理研究
- 來(lái)源：
- 第十二屆“挑戰(zhàn)杯”省賽作品
- 小類(lèi)：
- 經(jīng)濟(jì)
- 簡(jiǎn)介：
- 本文著重研究了戴爾公司和亞馬遜集團(tuán)，提出供應(yīng)鏈管理的5大抓手，即轉(zhuǎn)變思想、明確核心業(yè)務(wù)，尋找合作伙伴，應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理、充分利用第三方物流，降低成本，同時(shí)要重視企業(yè)信用。
- 詳細(xì)介紹：
- 一．供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念 供應(yīng)鏈（Supply Chain）的概念最早出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代初，許多學(xué)者從不同的角度給出了不同的定義。 本文在綜合上述定義基礎(chǔ)上，把供應(yīng)鏈簡(jiǎn)要描述為：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，將供應(yīng)商、制造商、零售商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。這種擴(kuò)展到企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷(xiāo)等過(guò)程直到最終用戶的商流、物流、信息流和資金流四流合一的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點(diǎn)，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點(diǎn)。比如，在某個(gè)供應(yīng)鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉(cāng)庫(kù)節(jié)點(diǎn)，又在配送中心節(jié)點(diǎn)等占有位置。如海爾集團(tuán)所謂的第三方物流運(yùn)營(yíng)模式，海爾集團(tuán)同時(shí)扮演著制造商、倉(cāng)儲(chǔ)和配送角色。在分工愈細(xì)，專(zhuān)業(yè)要求愈高的供應(yīng)鏈中，不同節(jié)點(diǎn)基本上由不同的企業(yè)組成。在供應(yīng)鏈各成員單位間流動(dòng)的原材料、在制品和產(chǎn)成品等就構(gòu)成了供應(yīng)鏈上的物流。 二．供應(yīng)鏈管理的作用 供應(yīng)鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，是企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對(duì)企業(yè)產(chǎn)供銷(xiāo)整個(gè)作業(yè)流程的優(yōu)化。供應(yīng)鏈管理整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點(diǎn)、以正確的時(shí)間、最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)和銷(xiāo)售。 從單一的企業(yè)角度來(lái)看，是指企業(yè)通過(guò)改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合供應(yīng)商、生產(chǎn)商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和分銷(xiāo)商一起來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷(xiāo)及銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”運(yùn)營(yíng)，降低庫(kù)存成本，加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率，是中小型企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的出路之一。 所謂零庫(kù)存，是指物料(包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等)在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、配送等一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，不以倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)狀態(tài)。它并不是指以倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存形式的某種或某些物品的儲(chǔ)存數(shù)量真正為零，而是通過(guò)實(shí)施特定的庫(kù)存控制策略，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存量的最小化。在傳統(tǒng)的“先生產(chǎn)，后推銷(xiāo)”經(jīng)營(yíng)理念的影響下，庫(kù)存是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)連接起來(lái)的潤(rùn)滑劑。但是，過(guò)多的庫(kù)存導(dǎo)致成本上升，并最終抬高銷(xiāo)售價(jià)格，降低了顧客的滿意度。而供應(yīng)鏈管理使供應(yīng)商、制造商及銷(xiāo)售商結(jié)成了戰(zhàn)略同盟，它們之間通過(guò)信息交換與共享，進(jìn)行快速響應(yīng)來(lái)進(jìn)行庫(kù)存管理，使得供應(yīng)鏈的庫(kù)存總量大幅降低，減少了資金占用和庫(kù)存維持成本，還避免了缺貨現(xiàn)象的發(fā)生。運(yùn)用供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存運(yùn)營(yíng)，能夠加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。 三．供應(yīng)鏈管理的成功案例 案例一：戴爾（dell）案例 在美國(guó)，戴爾是商業(yè)用戶、政府部門(mén)、教育機(jī)構(gòu)和消費(fèi)者市場(chǎng)名列第一的主要個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商及最大的服務(wù)器供應(yīng)商。戴爾公司CEO邁克爾·戴爾稱(chēng)其2009年在中國(guó)市場(chǎng)的出貨量增長(zhǎng)速度達(dá)到了28%。無(wú)論是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是戴爾自己都把取得成功的很大一部分原因歸結(jié)為有一條令人羨慕不已的供應(yīng)鏈。戴爾總裁羅林斯（Kevin ollins）說(shuō)：“我們擁有僅僅四天的庫(kù)存周期。實(shí)際情況往往比四天還短。我們的工廠通常只有四個(gè)小時(shí)的庫(kù)存。而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則擁有幾周的分銷(xiāo)周期。” 高庫(kù)存一方面意味著占有更多的資金，另一方面意味著使用了高價(jià)物料。戴爾的庫(kù)存時(shí)間比聯(lián)想少18天，效率比聯(lián)想高90%，其供應(yīng)鏈管理模式為：當(dāng)客戶把訂單傳至戴爾信息中心后，由控制中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過(guò)Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游配件制造商。各制造商按電子配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時(shí)間表供貨。 戴爾不懈追求的目標(biāo)是降低庫(kù)存量。21世紀(jì)初期，戴爾公司的庫(kù)存量相當(dāng)于5天的出貨量，康柏的庫(kù)存天數(shù)為26天，一般PC機(jī)廠商的庫(kù)存時(shí)間為2個(gè)月， IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。戴爾公司分管物流配送業(yè)務(wù)的副總裁迪克·亨特說(shuō)，戴爾公司的庫(kù)存量只相當(dāng)于一個(gè)星期出貨量，而別的公司庫(kù)存量相當(dāng)于四個(gè)星期出貨量，這意味著戴爾擁有3%的物料成本優(yōu)勢(shì)，反映到產(chǎn)品價(jià)格就是2%或3%的優(yōu)勢(shì)。戴爾的低庫(kù)存是因?yàn)樗拿恳粋€(gè)產(chǎn)品都是有訂單的，通過(guò)成熟網(wǎng)絡(luò)，每20秒就整合一次訂單。在廈門(mén)設(shè)廠的戴爾，自身并沒(méi)有零部件倉(cāng)庫(kù)和成品倉(cāng)庫(kù)。零部件實(shí)行供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)，并且要以戴爾訂單情況的變化而變化。比如：3月5日戴爾的訂單是9000臺(tái)電腦;3月6日是8532臺(tái)電腦等。每天的訂單量不一樣，要求供應(yīng)商的送貨量也不一樣。戴爾訂單的數(shù)量不確定，則對(duì)供應(yīng)商配件送貨的要求也是可變的，對(duì)15英寸顯示屏和18英寸顯示屏的需求組合是不同的，如3月5日的顯示屏需求組合是(5000+4000)，3月6日的需求組合是(4000+5000)等等。超薄顯示屏和一般顯示屏的需求組合變化也是一樣的。所以，戴爾的供應(yīng)商需要經(jīng)常采取小批量送貨，有時(shí)送3000個(gè)，有時(shí)送4000個(gè)，有時(shí)天天送貨，訂單密集時(shí)需要一天送幾次貨，一切根據(jù)需求走。為了方便給戴爾送貨，供應(yīng)商在戴爾工廠附近租賃倉(cāng)庫(kù)，來(lái)存儲(chǔ)配件，以保障及時(shí)完成送貨。這樣，戴爾的零庫(kù)存是建立在供應(yīng)商的庫(kù)存或者精確配送能力的基礎(chǔ)上。戴爾通過(guò)對(duì)供應(yīng)商庫(kù)存的充分利用來(lái)降低自己的庫(kù)存，并把主要精力放在凝聚訂單上。而戴爾公司的成品管理則完全是采取訂單式，用戶下單，戴爾組裝送貨。由于戴爾采取了以VMI、CRM等信息技術(shù)為基礎(chǔ)的訂單制度，在庫(kù)存管理方面基本上實(shí)現(xiàn)了完全的零庫(kù)存。 案例二：亞馬遜案例 亞馬遜書(shū)店是世界上銷(xiāo)量最大的書(shū)店。它可以提供310萬(wàn)冊(cè)圖書(shū)目錄，比全球任何一家書(shū)店的存書(shū)要多15倍以上。而實(shí)現(xiàn)這一切既不需要龐大的建筑，又不需要眾多的工作人員，亞馬遜書(shū)店的1600名員工人均銷(xiāo)售額37.5萬(wàn)美元，比全球最大的擁有2.7萬(wàn)名員工的Bames&Noble圖書(shū)公司高3倍以上。供應(yīng)鏈管理在其中所起的作用十分關(guān)鍵。 亞馬遜公司成功的原因可以追溯到該公司對(duì)供應(yīng)鏈管理的精通上。亞馬遜公司的管理層認(rèn)識(shí)到，無(wú)論是從爭(zhēng)取投資者信任的角度來(lái)說(shuō)，還是從吸引并留住顧客的角度來(lái)說(shuō)，對(duì)供應(yīng)鏈的精通都是必不可少的。通過(guò)把庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高到每年20次（幾乎是沃爾瑪?shù)娜叮⒃谶^(guò)去4年里把分銷(xiāo)中心的運(yùn)營(yíng)成本降低了一半，使得亞馬遜公司能夠向顧客提供免費(fèi)貨運(yùn)并保證交貨的可靠性——這些都是保證盈利的關(guān)鍵績(jī)效。2008年，美國(guó)兩大連鎖書(shū)店——巴諾集團(tuán)和鮑德斯集團(tuán)的業(yè)績(jī)雙雙下跌，令股東深感憂慮。同時(shí)，傳統(tǒng)書(shū)店最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——亞馬遜卻穩(wěn)步發(fā)展，進(jìn)一步搶占市場(chǎng)份額，賺取利潤(rùn)。其銷(xiāo)售額和運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)與2007年相比均增長(zhǎng)28%。 卓越的庫(kù)存管理造就了戴爾和亞馬遜今天的業(yè)績(jī)。其生存、發(fā)展和成功的共同原因正在于優(yōu)異的供應(yīng)鏈管理。具體說(shuō)來(lái)，就是這二家公司采用拉式存貨方法，根據(jù)顧客需求，通過(guò)與供應(yīng)商緊密配合，從而實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”運(yùn)營(yíng)。 四．中小企業(yè)開(kāi)展供應(yīng)鏈管理的抓手 轉(zhuǎn)變思想。供應(yīng)鏈管理思想模式下，要求所有企業(yè)都要放棄“妄自尊大”的思想，加強(qiáng)合作意識(shí)。在供應(yīng)鏈管理過(guò)程中，缺乏合作意識(shí)被普遍認(rèn)為是供應(yīng)鏈管理中最大的障礙。同時(shí)，供應(yīng)鏈管理要求鏈上的所有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和決策過(guò)程中要有全局觀念，不能再?gòu)摹白陨怼钡慕嵌瓤紤]問(wèn)題。正如著名的啤酒游戲所顯示的，當(dāng)供應(yīng)鏈上成員：制造商、批發(fā)商、零售商從各自的立場(chǎng)上依據(jù)所掌握的信息做出理性的決策時(shí)，從他們各自的角度來(lái)看，這些決策對(duì)于他們各自來(lái)說(shuō)都是最優(yōu)的。但是這樣的決策卻導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。 明確核心業(yè)務(wù)，尋找合作伙伴。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，可以理解為本企業(yè)最擅長(zhǎng)、具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法代替或者代替成本較高的業(yè)務(wù)。中小企業(yè)應(yīng)集中有限的資源到自己的核心業(yè)務(wù)上，非核心業(yè)務(wù)交給那些在該任務(wù)上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)去做。在明確自身核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上尋找合作伙伴，這樣穩(wěn)定的關(guān)系有利于雙方將更多的精力致力于業(yè)務(wù)的開(kāi)展而不是頻繁的合作伙伴選擇和考察上。 應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。在21世紀(jì)，計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在發(fā)展及其應(yīng)用使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)全球化的趨勢(shì)。但另一方面，信息技術(shù)的發(fā)展也為供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)提供了技術(shù)支持。牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生有很多原因，其中主要的原因之一就是缺乏信息共享。制造商、分銷(xiāo)商和零售商各自保有自己的“私有”信息，因此在作出決策時(shí)只能依據(jù)自己的信息從各自角度做出對(duì)自己最有利的決策。 上圖是簡(jiǎn)化的某供應(yīng)鏈圖，假設(shè)A、B、C都是供應(yīng)鏈上的中小企業(yè)。核心企業(yè)為制造企業(yè)，A、B向企業(yè)提供零部件，C為銷(xiāo)售企業(yè)。在集成化的供應(yīng)鏈中，對(duì)于A、B來(lái)說(shuō)，必須與核心企業(yè)實(shí)行信息資源共享，這樣便于它們組織生產(chǎn)和零部件的工業(yè)。在C處可以通過(guò)自動(dòng)讀取設(shè)備在銷(xiāo)售商品時(shí)同時(shí)得到銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)，比如商品名稱(chēng)、單價(jià)、銷(xiāo)售數(shù)量、銷(xiāo)售時(shí)間等等。銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)信息也可以用在線連接的方式傳送給供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)（核心企業(yè)、供應(yīng)商A和B）。如此，上游企業(yè)可以利用銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)的最及時(shí)、最準(zhǔn)確的信息制定生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃。 另外，中小分銷(xiāo)企業(yè)C的庫(kù)存可以由核心企業(yè)實(shí)行供應(yīng)商管理庫(kù)存。核心企業(yè)作為分銷(xiāo)商C的供應(yīng)商，代替C進(jìn)行庫(kù)存的管理，它會(huì)隨時(shí)監(jiān)控C的庫(kù)存水平、銷(xiāo)售情況，這樣作為制造商的核心企業(yè)一方面可以更好地了解市場(chǎng)需求，另一方面能夠合理組織生產(chǎn)。 中小企業(yè)要參與到供應(yīng)鏈中，必須提高自身的信息化水平?？紤]到中小企業(yè)資金比較少，ASP模式（Application Service Provider，即應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商）是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化的一條有效方式。在該模式中，軟件程序服務(wù)供應(yīng)商從用戶的角度出發(fā)，重新包裝了軟件的應(yīng)用程序，以按月的形式出租軟件包，將購(gòu)買(mǎi)軟件包，將購(gòu)買(mǎi)軟件的一次性付費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榘丛碌淖庥檬礁顿M(fèi)。ASP模式下，用戶可以通過(guò)廣域互聯(lián)網(wǎng)或者國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)獲得軟件包的使用權(quán)。在信息化的過(guò)程中，有些企業(yè)曾經(jīng)走了彎路，花巨資引進(jìn)的信息系統(tǒng)和企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行不配套，或者只用了信息系統(tǒng)中的某些模塊，沒(méi)有完全發(fā)揮其作用。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用ASP模式既可以享受到信息技術(shù)帶來(lái)的便利，又可以避免大量投資。另外，企業(yè)可以結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)情況在多個(gè)軟件程序服務(wù)供應(yīng)商提高的軟件包中選擇匹配的軟件包。另外，核心企業(yè)會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息化水平提出要求并給予一定的幫助。 充分利用第三方物流，降低物流成本。對(duì)于中小制造企業(yè)或零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)物流的能力比較低，而且物流對(duì)于企業(yè)的重要程度低，那么對(duì)于物流經(jīng)營(yíng)形式最好選擇外包。因?yàn)橹行∑髽I(yè)可能并沒(méi)有自己的物流組織和資源，即使有也不應(yīng)該將有限的資源用在儲(chǔ)存、運(yùn)輸?shù)任锪鳝h(huán)節(jié)中，相關(guān)的儲(chǔ)存等環(huán)節(jié)最好交給第三方物流去做。 “第三方”是相對(duì)于“第一方”供貨方和“第二方”收貨方而言的。我國(guó)頒布的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語(yǔ)》對(duì)于第三方物流的定義是：由供方和需方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式。對(duì)于中小制造企業(yè)或零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，將不屬于核心業(yè)務(wù)的物流外包給第三方可以將企業(yè)資源集中到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)中去。另外，由于第三方物流企業(yè)的物流領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)專(zhuān)業(yè)化，他們可以將許多企業(yè)的物流需求集成起來(lái)獲得規(guī)模效益。這些都是單個(gè)供方和需方企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的。所以，中小企業(yè)應(yīng)該充分利用第三方物流，通過(guò)物流業(yè)務(wù)外包降低物流成本，增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 重視企業(yè)信用。在供應(yīng)鏈的構(gòu)建和合作伙伴關(guān)系的維持中，存在著委托代理問(wèn)題：一個(gè)是信息非對(duì)稱(chēng)性帶來(lái)的悖逆選擇；另一個(gè)就是敗德行為。企業(yè)對(duì)于合作伙伴的考察依據(jù)只能是現(xiàn)在和以往的交易和合作記錄，所以要成功實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，企業(yè)必須注重自身信用，克服短期行為。
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作品專(zhuān)業(yè)信息
撰寫(xiě)目的和基本思路
- 在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈現(xiàn)代市場(chǎng)，如何增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，特別是金融危機(jī)沖擊下，全球經(jīng)濟(jì)局勢(shì)不穩(wěn)定的今天，如何克服危機(jī)，渡過(guò)難關(guān)，脫穎而出，是千千萬(wàn)萬(wàn)中小企業(yè)亟待了解的一個(gè)重要課題。 本文借鑒西方成功經(jīng)驗(yàn)，探討了供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵及其對(duì)于提高企業(yè)管理效率的重要作用，并在此基礎(chǔ)上，對(duì)中小企業(yè)如何開(kāi)展供應(yīng)鏈管理提出了若干意見(jiàn)建議。
科學(xué)性、先進(jìn)性及獨(dú)特之處
- 作品從作者供應(yīng)鏈定義出發(fā),闡述了供應(yīng)鏈管理的作用，用一些企業(yè)成功的供應(yīng)鏈管理事例證明供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要作用，最后作者歸納總結(jié)出供應(yīng)鏈管理的有效方法和建議。作品作者閱讀有關(guān)供應(yīng)鏈管理的文獻(xiàn)資料，參照國(guó)外供應(yīng)鏈管理成功的案例、得到相關(guān)專(zhuān)業(yè)教師的輔導(dǎo)、走訪本地的一些企業(yè)，最后總結(jié)出中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理的抓手。 作品屬團(tuán)隊(duì)的研究項(xiàng)目，得到了輔導(dǎo)老師及各方的支持，凝聚了團(tuán)隊(duì)同學(xué)力量。
應(yīng)用價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義
- 加強(qiáng)企業(yè)供應(yīng)鏈管理，降低不必要的資源浪費(fèi)，獲得更多利潤(rùn)，是每個(gè)供應(yīng)鏈管理水平低下的中小企業(yè)有待探討的問(wèn)題。本作品提出，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存運(yùn)營(yíng)，能夠加速資金周轉(zhuǎn)，顯著提高資金使用效率，中小企業(yè)開(kāi)展供應(yīng)鏈管理的抓手：1、轉(zhuǎn)變思想。2、明確核心業(yè)務(wù)，尋找合作伙伴。3、應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。4、充分利用第三方物流，降低物流成本。5、重視企業(yè)信用。
作品摘要
- 本作文借鑒西方成功經(jīng)驗(yàn)，探討了供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵及其對(duì)于提高企業(yè)管理效率的重要作用，并在此基礎(chǔ)上，對(duì)中小企業(yè)如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理提出了若干意見(jiàn)建議。
獲獎(jiǎng)情況及評(píng)定結(jié)果
- 2010年9月發(fā)表于吉林省一級(jí)期刊《經(jīng)濟(jì)視角》2010年 第9期，總第194—1期 本作品得到了寧波市杰杰工具有限公司資助
參考文獻(xiàn)
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調(diào)查方式
- 問(wèn)卷，走訪方式，個(gè)別交談，書(shū)包刊物，統(tǒng)計(jì)報(bào)表，文件
同類(lèi)課題研究水平概述
- 當(dāng)前國(guó)內(nèi)外對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的研究主要還是在于大型上市企業(yè)的研究，沒(méi)有深入到中小企業(yè)的范圍，而我們?cè)谘芯苛司哂写硇缘膰?guó)際連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈關(guān)系之后，聯(lián)系中小企業(yè)的實(shí)際情況提出了適合中小企業(yè)的供應(yīng)鏈模式。 國(guó)外很多企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的研究都在于轉(zhuǎn)變管理者思想，在盡可能的情況下尋找合作伙伴，減少庫(kù)存，并且運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)來(lái)促進(jìn)商品的流通。而我們?cè)诖嘶A(chǔ)上研究適用中小企業(yè)的供應(yīng)鏈，不僅借鑒了某些上市企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式，還在此基礎(chǔ)上提出了自己的見(jiàn)解。并非所有的中小型企業(yè)都有足夠的資金來(lái)投入到供應(yīng)鏈管理中，要找到適合自己的供應(yīng)鏈管理模式要在自己企業(yè)的基礎(chǔ)上展開(kāi)。 本文著重研究了戴爾公司和亞馬遜集團(tuán)，提出供應(yīng)鏈管理的5大抓手，即轉(zhuǎn)變思想、明確核心業(yè)務(wù)，尋找合作伙伴，應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理、充分利用第三方物流，降低成本，同時(shí)要重視企業(yè)信用。而國(guó)內(nèi)外對(duì)供應(yīng)鏈的研究都是建立在高投資的基礎(chǔ)上的，沒(méi)有充分考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)于戴爾和亞馬遜那樣的大型企業(yè)能負(fù)擔(dān)的管理成本不是所有的公司都能負(fù)擔(dān)的，而且中小企業(yè)沒(méi)有大型企業(yè)那么好的管理，企業(yè)的結(jié)構(gòu)也沒(méi)那么明顯，所以之前的供應(yīng)鏈管理模式不適合中小企業(yè)。而我們?cè)谖恼轮刑岢龅挠^點(diǎn)是從中小企業(yè)的角度出發(fā)的，這更具有社會(huì)價(jià)值，更值得借鑒。 與其他國(guó)內(nèi)外同類(lèi)的研究課題比較此問(wèn)更從實(shí)際出發(fā)，有問(wèn)題引出，是從問(wèn)題上看出本質(zhì)并進(jìn)行探析，比一般的學(xué)術(shù)性文章更具說(shuō)服力，能夠引起社會(huì)的反應(yīng)，相對(duì)于專(zhuān)業(yè)性的學(xué)術(shù)論文，此問(wèn)更能被社會(huì)所接受，引起共鳴。
