基本信息
- 項目名稱：
- 中小企業(yè)供應鏈管理研究
- 小類：
- 經(jīng)濟
- 簡介：
- 本文著重研究了戴爾公司和亞馬遜集團，提出供應鏈管理的5大抓手，即轉變思想、明確核心業(yè)務，尋找合作伙伴，應用信息技術進行供應鏈管理、充分利用第三方物流，降低成本，同時要重視企業(yè)信用。
- 詳細介紹：
- 一．供應鏈及供應鏈管理的概念 供應鏈（Supply Chain）的概念最早出現(xiàn)于20世紀80年代初，許多學者從不同的角度給出了不同的定義。 本文在綜合上述定義基礎上，把供應鏈簡要描述為：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，將供應商、制造商、零售商、倉庫、配送中心直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式。這種擴展到企業(yè)結構模式，包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶的商流、物流、信息流和資金流四流合一的網(wǎng)鏈結構模式。同一企業(yè)可能構成這個網(wǎng)絡的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構成這個網(wǎng)絡中的不同節(jié)點。比如，在某個供應鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點，又在配送中心節(jié)點等占有位置。如海爾集團所謂的第三方物流運營模式，海爾集團同時扮演著制造商、倉儲和配送角色。在分工愈細，專業(yè)要求愈高的供應鏈中，不同節(jié)點基本上由不同的企業(yè)組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品和產(chǎn)成品等就構成了供應鏈上的物流。 二．供應鏈管理的作用 供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，是企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上對企業(yè)產(chǎn)供銷整個作業(yè)流程的優(yōu)化。供應鏈管理整合并優(yōu)化了供應商、制造商、零售商的業(yè)務效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產(chǎn)和銷售。 從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應鏈關系，整合供應商、生產(chǎn)商、倉庫、配送中心和分銷商一起來進行產(chǎn)品制造、轉運、分銷及銷售，實現(xiàn)“零庫存”運營，降低庫存成本，加速資金周轉、提高資金使用效率，是中小型企業(yè)應對危機的出路之一。 所謂零庫存，是指物料(包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等)在采購、生產(chǎn)、銷售、配送等一個或幾個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉狀態(tài)。它并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數(shù)量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現(xiàn)庫存量的最小化。在傳統(tǒng)的“先生產(chǎn)，后推銷”經(jīng)營理念的影響下，庫存是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)連接起來的潤滑劑。但是，過多的庫存導致成本上升，并最終抬高銷售價格，降低了顧客的滿意度。而供應鏈管理使供應商、制造商及銷售商結成了戰(zhàn)略同盟，它們之間通過信息交換與共享，進行快速響應來進行庫存管理，使得供應鏈的庫存總量大幅降低，減少了資金占用和庫存維持成本，還避免了缺貨現(xiàn)象的發(fā)生。運用供應鏈管理實現(xiàn)零庫存運營，能夠加速資金周轉，提高資金使用效率。 三．供應鏈管理的成功案例 案例一：戴爾（dell）案例 在美國，戴爾是商業(yè)用戶、政府部門、教育機構和消費者市場名列第一的主要個人計算機供應商及最大的服務器供應商。戴爾公司CEO邁克爾·戴爾稱其2009年在中國市場的出貨量增長速度達到了28%。無論是競爭對手，還是戴爾自己都把取得成功的很大一部分原因歸結為有一條令人羨慕不已的供應鏈。戴爾總裁羅林斯（Kevin ollins）說：“我們擁有僅僅四天的庫存周期。實際情況往往比四天還短。我們的工廠通常只有四個小時的庫存。而我們的競爭對手則擁有幾周的分銷周期。” 高庫存一方面意味著占有更多的資金，另一方面意味著使用了高價物料。戴爾的庫存時間比聯(lián)想少18天，效率比聯(lián)想高90%，其供應鏈管理模式為：當客戶把訂單傳至戴爾信息中心后，由控制中心將訂單分解為子任務，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游配件制造商。各制造商按電子配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時間表供貨。 戴爾不懈追求的目標是降低庫存量。21世紀初期，戴爾公司的庫存量相當于5天的出貨量，康柏的庫存天數(shù)為26天，一般PC機廠商的庫存時間為2個月， IT巨頭聯(lián)想集團是30天。戴爾公司分管物流配送業(yè)務的副總裁迪克·亨特說，戴爾公司的庫存量只相當于一個星期出貨量，而別的公司庫存量相當于四個星期出貨量，這意味著戴爾擁有3%的物料成本優(yōu)勢，反映到產(chǎn)品價格就是2%或3%的優(yōu)勢。戴爾的低庫存是因為它的每一個產(chǎn)品都是有訂單的，通過成熟網(wǎng)絡，每20秒就整合一次訂單。在廈門設廠的戴爾，自身并沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應商管理庫存(VMI)，并且要以戴爾訂單情況的變化而變化。比如：3月5日戴爾的訂單是9000臺電腦;3月6日是8532臺電腦等。每天的訂單量不一樣，要求供應商的送貨量也不一樣。戴爾訂單的數(shù)量不確定，則對供應商配件送貨的要求也是可變的，對15英寸顯示屏和18英寸顯示屏的需求組合是不同的，如3月5日的顯示屏需求組合是(5000+4000)，3月6日的需求組合是(4000+5000)等等。超薄顯示屏和一般顯示屏的需求組合變化也是一樣的。所以，戴爾的供應商需要經(jīng)常采取小批量送貨，有時送3000個，有時送4000個，有時天天送貨，訂單密集時需要一天送幾次貨，一切根據(jù)需求走。為了方便給戴爾送貨，供應商在戴爾工廠附近租賃倉庫，來存儲配件，以保障及時完成送貨。這樣，戴爾的零庫存是建立在供應商的庫存或者精確配送能力的基礎上。戴爾通過對供應商庫存的充分利用來降低自己的庫存，并把主要精力放在凝聚訂單上。而戴爾公司的成品管理則完全是采取訂單式，用戶下單，戴爾組裝送貨。由于戴爾采取了以VMI、CRM等信息技術為基礎的訂單制度，在庫存管理方面基本上實現(xiàn)了完全的零庫存。 案例二：亞馬遜案例 亞馬遜書店是世界上銷量最大的書店。它可以提供310萬冊圖書目錄，比全球任何一家書店的存書要多15倍以上。而實現(xiàn)這一切既不需要龐大的建筑，又不需要眾多的工作人員，亞馬遜書店的1600名員工人均銷售額37.5萬美元，比全球最大的擁有2.7萬名員工的Bames&Noble圖書公司高3倍以上。供應鏈管理在其中所起的作用十分關鍵。 亞馬遜公司成功的原因可以追溯到該公司對供應鏈管理的精通上。亞馬遜公司的管理層認識到，無論是從爭取投資者信任的角度來說，還是從吸引并留住顧客的角度來說，對供應鏈的精通都是必不可少的。通過把庫存周轉率提高到每年20次（幾乎是沃爾瑪?shù)娜叮?，并在過去4年里把分銷中心的運營成本降低了一半，使得亞馬遜公司能夠向顧客提供免費貨運并保證交貨的可靠性——這些都是保證盈利的關鍵績效。2008年，美國兩大連鎖書店——巴諾集團和鮑德斯集團的業(yè)績雙雙下跌，令股東深感憂慮。同時，傳統(tǒng)書店最大的競爭對手——亞馬遜卻穩(wěn)步發(fā)展，進一步搶占市場份額，賺取利潤。其銷售額和運營利潤與2007年相比均增長28%。 卓越的庫存管理造就了戴爾和亞馬遜今天的業(yè)績。其生存、發(fā)展和成功的共同原因正在于優(yōu)異的供應鏈管理。具體說來，就是這二家公司采用拉式存貨方法，根據(jù)顧客需求，通過與供應商緊密配合，從而實現(xiàn)“零庫存”運營。 四．中小企業(yè)開展供應鏈管理的抓手 轉變思想。供應鏈管理思想模式下，要求所有企業(yè)都要放棄“妄自尊大”的思想，加強合作意識。在供應鏈管理過程中，缺乏合作意識被普遍認為是供應鏈管理中最大的障礙。同時，供應鏈管理要求鏈上的所有企業(yè)在經(jīng)營和決策過程中要有全局觀念，不能再從“自身”的角度考慮問題。正如著名的啤酒游戲所顯示的，當供應鏈上成員：制造商、批發(fā)商、零售商從各自的立場上依據(jù)所掌握的信息做出理性的決策時，從他們各自的角度來看，這些決策對于他們各自來說都是最優(yōu)的。但是這樣的決策卻導致了“牛鞭效應”。 明確核心業(yè)務，尋找合作伙伴。對于核心業(yè)務，可以理解為本企業(yè)最擅長、具有競爭優(yōu)勢、競爭對手無法代替或者代替成本較高的業(yè)務。中小企業(yè)應集中有限的資源到自己的核心業(yè)務上，非核心業(yè)務交給那些在該任務上具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)去做。在明確自身核心業(yè)務的基礎上尋找合作伙伴，這樣穩(wěn)定的關系有利于雙方將更多的精力致力于業(yè)務的開展而不是頻繁的合作伙伴選擇和考察上。 應用信息技術進行供應鏈管理。在21世紀，計算機和網(wǎng)絡技術在發(fā)展及其應用使市場競爭更加激烈，出現(xiàn)競爭全球化的趨勢。但另一方面，信息技術的發(fā)展也為供應鏈管理的實現(xiàn)提供了技術支持。牛鞭效應的產(chǎn)生有很多原因，其中主要的原因之一就是缺乏信息共享。制造商、分銷商和零售商各自保有自己的“私有”信息，因此在作出決策時只能依據(jù)自己的信息從各自角度做出對自己最有利的決策。 上圖是簡化的某供應鏈圖，假設A、B、C都是供應鏈上的中小企業(yè)。核心企業(yè)為制造企業(yè)，A、B向企業(yè)提供零部件，C為銷售企業(yè)。在集成化的供應鏈中，對于A、B來說，必須與核心企業(yè)實行信息資源共享，這樣便于它們組織生產(chǎn)和零部件的工業(yè)。在C處可以通過自動讀取設備在銷售商品時同時得到銷售時點，比如商品名稱、單價、銷售數(shù)量、銷售時間等等。銷售時點信息也可以用在線連接的方式傳送給供應鏈中的上游企業(yè)（核心企業(yè)、供應商A和B）。如此，上游企業(yè)可以利用銷售現(xiàn)場的最及時、最準確的信息制定生產(chǎn)和供應計劃。 另外，中小分銷企業(yè)C的庫存可以由核心企業(yè)實行供應商管理庫存。核心企業(yè)作為分銷商C的供應商，代替C進行庫存的管理，它會隨時監(jiān)控C的庫存水平、銷售情況，這樣作為制造商的核心企業(yè)一方面可以更好地了解市場需求，另一方面能夠合理組織生產(chǎn)。 中小企業(yè)要參與到供應鏈中，必須提高自身的信息化水平?？紤]到中小企業(yè)資金比較少，ASP模式（Application Service Provider，即應用服務供應商）是中小企業(yè)實現(xiàn)信息化的一條有效方式。在該模式中，軟件程序服務供應商從用戶的角度出發(fā)，重新包裝了軟件的應用程序，以按月的形式出租軟件包，將購買軟件包，將購買軟件的一次性付費轉變?yōu)榘丛碌淖庥檬礁顿M。ASP模式下，用戶可以通過廣域互聯(lián)網(wǎng)或者國際互聯(lián)網(wǎng)獲得軟件包的使用權。在信息化的過程中，有些企業(yè)曾經(jīng)走了彎路，花巨資引進的信息系統(tǒng)和企業(yè)的實際運行不配套，或者只用了信息系統(tǒng)中的某些模塊，沒有完全發(fā)揮其作用。對于中小企業(yè)來說，采用ASP模式既可以享受到信息技術帶來的便利，又可以避免大量投資。另外，企業(yè)可以結合自身經(jīng)營情況在多個軟件程序服務供應商提高的軟件包中選擇匹配的軟件包。另外，核心企業(yè)會對供應鏈上節(jié)點企業(yè)的信息化水平提出要求并給予一定的幫助。 充分利用第三方物流，降低物流成本。對于中小制造企業(yè)或零售企業(yè)來說，如果企業(yè)經(jīng)營物流的能力比較低，而且物流對于企業(yè)的重要程度低，那么對于物流經(jīng)營形式最好選擇外包。因為中小企業(yè)可能并沒有自己的物流組織和資源，即使有也不應該將有限的資源用在儲存、運輸?shù)任锪鳝h(huán)節(jié)中，相關的儲存等環(huán)節(jié)最好交給第三方物流去做。 “第三方”是相對于“第一方”供貨方和“第二方”收貨方而言的。我國頒布的國家標準《物流術語》對于第三方物流的定義是：由供方和需方以外的物流企業(yè)提供物流服務的業(yè)務模式。對于中小制造企業(yè)或零售企業(yè)來說，將不屬于核心業(yè)務的物流外包給第三方可以將企業(yè)資源集中到企業(yè)的核心業(yè)務中去。另外，由于第三方物流企業(yè)的物流領域實現(xiàn)專業(yè)化，他們可以將許多企業(yè)的物流需求集成起來獲得規(guī)模效益。這些都是單個供方和需方企業(yè)難以實現(xiàn)的。所以，中小企業(yè)應該充分利用第三方物流，通過物流業(yè)務外包降低物流成本，增強自身的核心競爭力。 重視企業(yè)信用。在供應鏈的構建和合作伙伴關系的維持中，存在著委托代理問題：一個是信息非對稱性帶來的悖逆選擇；另一個就是敗德行為。企業(yè)對于合作伙伴的考察依據(jù)只能是現(xiàn)在和以往的交易和合作記錄，所以要成功實現(xiàn)供應鏈管理，企業(yè)必須注重自身信用，克服短期行為。
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作品專業(yè)信息
撰寫目的和基本思路
- 在競爭異常激烈現(xiàn)代市場，如何增強企業(yè)的競爭能力，特別是金融危機沖擊下，全球經(jīng)濟局勢不穩(wěn)定的今天，如何克服危機，渡過難關，脫穎而出，是千千萬萬中小企業(yè)亟待了解的一個重要課題。 本文借鑒西方成功經(jīng)驗，探討了供應鏈管理的內涵及其對于提高企業(yè)管理效率的重要作用，并在此基礎上，對中小企業(yè)如何開展供應鏈管理提出了若干意見建議。
科學性、先進性及獨特之處
- 作品從作者供應鏈定義出發(fā),闡述了供應鏈管理的作用，用一些企業(yè)成功的供應鏈管理事例證明供應鏈管理對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用，最后作者歸納總結出供應鏈管理的有效方法和建議。作品作者閱讀有關供應鏈管理的文獻資料，參照國外供應鏈管理成功的案例、得到相關專業(yè)教師的輔導、走訪本地的一些企業(yè)，最后總結出中小企業(yè)供應鏈管理的抓手。 作品屬團隊的研究項目，得到了輔導老師及各方的支持，凝聚了團隊同學力量。
應用價值和現(xiàn)實意義
- 加強企業(yè)供應鏈管理，降低不必要的資源浪費，獲得更多利潤，是每個供應鏈管理水平低下的中小企業(yè)有待探討的問題。本作品提出，運用供應鏈管理，實現(xiàn)零庫存運營，能夠加速資金周轉，顯著提高資金使用效率，中小企業(yè)開展供應鏈管理的抓手：1、轉變思想。2、明確核心業(yè)務，尋找合作伙伴。3、應用信息技術進行供應鏈管理。4、充分利用第三方物流，降低物流成本。5、重視企業(yè)信用。
作品摘要
- 本作文借鑒西方成功經(jīng)驗，探討了供應鏈管理的內涵及其對于提高企業(yè)管理效率的重要作用，并在此基礎上，對中小企業(yè)如何加強供應鏈管理提出了若干意見建議。
獲獎情況及評定結果
- 2010年9月發(fā)表于吉林省一級期刊《經(jīng)濟視角》2010年 第9期，總第194—1期 本作品得到了寧波市杰杰工具有限公司資助
參考文獻
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調查方式
- 問卷，走訪方式，個別交談，書包刊物，統(tǒng)計報表，文件
同類課題研究水平概述
- 當前國內外對企業(yè)供應鏈的研究主要還是在于大型上市企業(yè)的研究，沒有深入到中小企業(yè)的范圍，而我們在研究了具有代表性的國際連鎖企業(yè)的供應鏈關系之后，聯(lián)系中小企業(yè)的實際情況提出了適合中小企業(yè)的供應鏈模式。 國外很多企業(yè)對供應鏈的研究都在于轉變管理者思想，在盡可能的情況下尋找合作伙伴，減少庫存，并且運用先進的信息技術來促進商品的流通。而我們在此基礎上研究適用中小企業(yè)的供應鏈，不僅借鑒了某些上市企業(yè)的供應鏈管理模式，還在此基礎上提出了自己的見解。并非所有的中小型企業(yè)都有足夠的資金來投入到供應鏈管理中，要找到適合自己的供應鏈管理模式要在自己企業(yè)的基礎上展開。 本文著重研究了戴爾公司和亞馬遜集團，提出供應鏈管理的5大抓手，即轉變思想、明確核心業(yè)務，尋找合作伙伴，應用信息技術進行供應鏈管理、充分利用第三方物流，降低成本，同時要重視企業(yè)信用。而國內外對供應鏈的研究都是建立在高投資的基礎上的，沒有充分考慮到企業(yè)的實際情況，對于戴爾和亞馬遜那樣的大型企業(yè)能負擔的管理成本不是所有的公司都能負擔的，而且中小企業(yè)沒有大型企業(yè)那么好的管理，企業(yè)的結構也沒那么明顯，所以之前的供應鏈管理模式不適合中小企業(yè)。而我們在文章中提出的觀點是從中小企業(yè)的角度出發(fā)的，這更具有社會價值，更值得借鑒。 與其他國內外同類的研究課題比較此問更從實際出發(fā)，有問題引出，是從問題上看出本質并進行探析，比一般的學術性文章更具說服力，能夠引起社會的反應，相對于專業(yè)性的學術論文，此問更能被社會所接受，引起共鳴。
