核心提示：聯(lián)想分拆解決了接班人的問題，柳傳志卻并沒有“出世”退出企業(yè)界，而是“入世”。

　　2001年6月1日，神州數(shù)碼控股有限公司在香港成功上市。至此，香港聯(lián)合交易所主板上共有兩家由聯(lián)想控股有限公司控股的企業(yè)：聯(lián)想集團和神州數(shù)碼。

　　聯(lián)想分拆解決了接班人的問題，柳傳志卻并沒有“出世”退出企業(yè)界，而是“入世”進行新的探索：多元化與國際化。多元化可謂碩果累累，聯(lián)想控股旗下目前包括聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、弘毅投資、融科置地等五大子公司。國際化則寄托于聯(lián)想集團身上。

　　2004年12月份，聯(lián)想集團并購IBM PC業(yè)務(wù)，上演“蛇吞象”，七年長征，聯(lián)想國際化碰到了不少問題，大客戶丟單、團隊流失、國外政府歧視性采購政策、金融危機、文化融合。柳傳志承認(rèn)：聯(lián)想集團一度“站到了懸崖邊上”。柳傳志想盡一切辦法，其中包括柳傳志的復(fù)出，聯(lián)想集團最終涉險過關(guān)。

　　國際化十年，聯(lián)想最大的收獲是國際化經(jīng)驗。而經(jīng)驗當(dāng)中最寶貴的經(jīng)驗則是“文化價值觀的輸出”，正是東方價值觀、管理經(jīng)驗的輸出，與西方價值觀，管理經(jīng)驗“激烈”碰撞，聯(lián)想集團才涉險過關(guān)。

　　入世改變環(huán)境

　　《21世紀(jì)》：入世給中國PC產(chǎn)業(yè)環(huán)境帶來了哪些改變?

　　柳傳志：加入WTO，對中國高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展極其重要的。在1990年以前，中國設(shè)立高關(guān)稅，百分之一百多的高關(guān)稅，嚴(yán)格的進口許可證，不讓外國的電腦進入中國，為了保護自己的民族工業(yè)，卻保護得非常不成功。由于中國沒有競爭，使得中國電腦價格又貴又不好用。嚴(yán)重的影響各行各業(yè)的發(fā)展。如果到現(xiàn)在還是保護，不僅PC公司全都倒閉了，什么行業(yè)都沒法弄了。

　　《21世紀(jì)》：什么時候開始改變?

　　柳傳志：1992年以后，國家開始悄悄地降低關(guān)稅，到后來取消批文，即許可證制度。中國電腦市場變成開放的市場，國外產(chǎn)品馬上進入中國，這是最早開放的市場。但給人一個最大的啟發(fā)是什么呢?中國電腦行業(yè)里最大企業(yè)是長城，結(jié)果長城完全沒有這個能力，一年就敗給國外的公司，全部垮臺了。

　　最后是聯(lián)想擔(dān)當(dāng)起了與外企競爭的角色。從規(guī)模上，聯(lián)想當(dāng)時是一家完全沒法跟長城比的企業(yè)，只占市場2%。但屬于民營體制，盡管聯(lián)想產(chǎn)權(quán)百分之百是國有，科學(xué)院完全放權(quán)給我，讓我管理。我們當(dāng)時叫國有民營，今天的人沒法理解，當(dāng)時間變通，后來變成股份制。

　　《21世紀(jì)》：這對今天的公司有什么啟發(fā)?

　　柳傳志：中國本土當(dāng)時電腦行業(yè)有很多地方值得研究。比如像供應(yīng)鏈在整個PC行業(yè)里有巨大的作用。電腦行業(yè)里元器件價格比其他領(lǐng)域變化更快，遠(yuǎn)超過服裝等任何一個行業(yè)，把這個事了解清楚以后，知道庫存應(yīng)該是多少，某些元器件的庫存將是成本里最高的一項，針對這些采取了一定的應(yīng)對方式，這些方式在對應(yīng)國際競爭起到了非常直接的作用。

　　第二點，國際競爭者是否知道這個呢?我想他們肯定也知道，但是他們總部在國外，像我們在及時根據(jù)情況進行調(diào)整的時候，他們要經(jīng)過幾道手才能到中國來進行調(diào)整。

　　還有渠道，我們在賣給客戶的時候。在過去都是通過渠道去銷售，而聯(lián)想渠道被人稱之為是“大聯(lián)想”。我們聯(lián)想團隊在研究銷售的時候是把我們的渠道當(dāng)成我們自己的人一起來考慮，考慮他們的利潤和損失。就是說在新機器出現(xiàn)的時候，絕不能把老機器壓給渠道，讓我們自己財報好看，渠道吃虧。一直堅持這樣做的可能是聯(lián)想，而不是任何國際公司。

　　《21世紀(jì)》：如何應(yīng)對WTO帶來的機遇與挑戰(zhàn)?

　　柳傳志：所以在這種情況下，我覺得，第一，企業(yè)本身的機制、體制在迎接WTO的時候還是起作用的。第二，中國是一個市場非常大，有很強的消費能力的國家，完全可以用消費、內(nèi)需去拉動經(jīng)濟。加入WTO以后，我們國家更多注意的是出口賺取外匯。但中國本身形成一個巨大的市場，這對中國經(jīng)濟長遠(yuǎn)肯定是有好處，要做到這一點，就要考慮國強民富。

　　從聯(lián)想自己本身的感受來看，在2004年的時候我們賣電腦400萬臺，去年在中國賣電腦1800萬臺，相當(dāng)大的比例是賣到五六級城市，說明中國城鎮(zhèn)還是有巨大需求和購買力的，拉動了聯(lián)想的成長。

　　國際化挑戰(zhàn)

　　《21世紀(jì)》：說到國際化，有一條標(biāo)準(zhǔn)，就是對當(dāng)?shù)厥袌龅亩床?、理解和把握，?lián)想如何做到這一點?

　　柳傳志：在中國國內(nèi)賣也要了解消費者，只不過是外國消費者需要的東西跟中國消費者有可能不同而已，比如你賣給鄉(xiāng)鎮(zhèn)城市的電腦和手機跟賣給銀行的電腦和手機肯定是不一樣的。國外的專業(yè)人士對電腦的需求與普通消費者也可能不同。

　　我們通過雙模式實現(xiàn)不同類型客戶的需求，也就是叫交易型客戶和關(guān)系型客戶，交易型客戶就是賣給消費者，而這種交易型客戶電腦的使用，主要是廠家在向你們推，說哪種最好，最適合什么，比如Win7出現(xiàn)以后有什么優(yōu)點，這種是交易型客戶，是推動供應(yīng)鏈形成的源頭。關(guān)系型客戶就是賣了一單又一單，基本上是以直銷為主，他們要什么未必是你要推的東西，比如Win7出來，根據(jù)Win7我有什么需要，這就造成了供應(yīng)鏈的不同。

　　《21世紀(jì)》：復(fù)盤國際化七年，并購時最困難的決定是什么?

　　柳傳志：當(dāng)時有三個大的困難，第一，就是并購了IBM PC之后我們要改這個品牌，而改了之后消費者還會不會繼續(xù)用，我們不知道，現(xiàn)在經(jīng)過我們的努力這個已經(jīng)做好了?，F(xiàn)在IBM去了，ThinkPad留下，現(xiàn)在很多大客戶在談到Think，不談IBM。

　　第二點，就是員工流失的問題，這點也解決得很好。第三點，就是當(dāng)時有預(yù)計，但具體事件會如何發(fā)生，怎么解決，很難預(yù)料，也就是文化問題。現(xiàn)在看來，這是最大的問題，文化的磨合會影響到CEO的選擇以及整合管理層的合作，這確實給我們帶來了非常大的困惑。

　　《21世紀(jì)》：在并購IBM PC之后有一段時間比較困難，您內(nèi)心深處有沒有懷疑過自己的判斷?

　　柳傳志：我經(jīng)歷過比這個大的困難，所以當(dāng)時我在心里面就沒把它當(dāng)成一個要死要活的事。即使所謂困難和壓力都是在原來預(yù)定之中的事，頂多就是2009年的時候出了大虧損，而早在1996年時，香港聯(lián)想也有一個很大的虧損，虧損了1億多港幣，那時我還沒有經(jīng)驗，那時比現(xiàn)在擔(dān)心多了。

　　當(dāng)時由于聯(lián)想團隊已經(jīng)有很深的經(jīng)驗，實在不行我退守中國總可以，所以都有預(yù)案，就不會有沒有辦法的時候。最大的困惑就是在出現(xiàn)矛盾，文化發(fā)生碰撞的時候，好比磨合的時候有一個膿包，這個膿包破了把它敷上就好了。

　　國際化最大的挑戰(zhàn)： 價值觀入世

　　價值觀入世

　　《21世紀(jì)》：聯(lián)想國際化，中國價值觀與世界如何對接?

　　柳傳志：這大概是我最近想的事。中國整個社會是不是要有一個核心的價值觀，說不清。但企業(yè)，我堅定不移的認(rèn)為要有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統(tǒng)的模式，它要適合一個國際企業(yè)。

　　所以在我擔(dān)任董事長的時候，最重要的一條，就是我自己親自抓文化建設(shè)，抓核心價值觀的建設(shè)。在宣貫的過程中，怎么能讓大家承認(rèn)，我覺得有三件事，第一件事是高層統(tǒng)一認(rèn)識，就是大家認(rèn)為這個核心價值觀確實是我們企業(yè)的核心價值觀;第二件事是用什么樣的方法進行宣貫，與業(yè)務(wù)結(jié)合。但是第一件事是最重要的，就是領(lǐng)導(dǎo)人是不是能夠以身作則。

　　《21世紀(jì)》：這是聯(lián)想管理經(jīng)驗的輸出?

　　柳傳志：現(xiàn)在和西方人進行接觸的時候，他們已經(jīng)覺得自己是在一個組織之中，對聯(lián)想已經(jīng)產(chǎn)生了感情。談不上是熱愛，但是在西方員工本著打工的心態(tài)來的時候，能做到這樣，聯(lián)想算做得很成功的。聯(lián)想去年拿了一個獎，評為全球最佳雇主五十強，唯一一家公司中國。

　　所以從這個角度來講，一個符合國際化的核心價值觀，未必是中國的一個經(jīng)典的東西，這里面是可以變的，但是如果你定下這個價值觀以后，就要像一個模子一樣，大家就都要遵守，“說到做到”。

　　《21世紀(jì)》：您講到希望聯(lián)想集團是一家由中國人來管理的國際公司?

　　柳傳志：所謂中國人來管理，我希望的是一把手是中國人。第一把手是企業(yè)的一個方向，一個團隊如果沒有一把手，這個公司就會亂。所以任何事都是這樣的，總要有一個真正的核心，就是第一把手。一開始讓國際員工心中覺得你是一個國際公司，到后來融合進去，把雙方共同認(rèn)可的價值觀建立起來，這才是好的。

　　在并購之前，并購成功的一個標(biāo)準(zhǔn)也是由中國人來擔(dān)任國際企業(yè)CEO。第一點，要把企業(yè)辦好;第二點，希望中國人能夠?qū)W習(xí)。

　　《21世紀(jì)》：為什么提出這個要求和希望?

　　柳傳志：是因為在并購IBM PC以前，在中國境內(nèi)，由于中國PC行業(yè)發(fā)展非常之快，已經(jīng)成了國際各大PC公司的主戰(zhàn)場。因此在并購中希望中國人在學(xué)習(xí)了國際的經(jīng)驗以后能夠主導(dǎo)這個公司，這是我們自己原定的要求。

　　在聘請了國際CEO以后，國際CEO他們哪些地方做得是對的，值得我們學(xué)習(xí)，哪些地方是我們欠缺的，我們要進行調(diào)整，這樣心里就會有數(shù)。到楊元慶當(dāng)CEO的時候，就能很好地團結(jié)國外的員工，建成一個班子，集體領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)。

　　第二個外籍CEO離職的時候，我們曾經(jīng)擔(dān)心我們其他的高管會不會辭職，使我們的業(yè)務(wù)受到影響，但是由于前面那幾年的學(xué)習(xí)和國際人士的打交道，使得所有的人沒有一個走的，全部都留下來，這樣楊元慶就建立了一個中西合璧的領(lǐng)導(dǎo)班子。