2011年9月,GE公司前CEO杰克 韋爾奇再次到中國(guó)舉行論壇。他還是如十年前一樣直率尖銳,直指中國(guó)公司不應(yīng)以文化不同為借口,在公司管理中過(guò)于注重所謂的大家庭氛圍。他表示,一個(gè)偉大的公司應(yīng)該培養(yǎng)鷹擊長(zhǎng)空的團(tuán)隊(duì),通過(guò)開(kāi)誠(chéng)布公的定期評(píng)估,讓每個(gè)員工都清楚自己的角色,并給他們提供充分的提升空間,而不是創(chuàng)造一個(gè)讓人感覺(jué)可以在這里安逸工作一輩子的地方。

　　“對(duì)我來(lái)說(shuō),績(jī)效比資歷與忠誠(chéng)度更重要。”

　　但是老革命也難免遇到新問(wèn)題。在此次制造業(yè)重鎮(zhèn)華南地區(qū)的論壇上,他頻頻被嘉賓問(wèn)及:中國(guó)注重人際關(guān)系,注重員工對(duì)企業(yè)的歸宿感,強(qiáng)調(diào)員工的論資排輩,如何在這樣的文化背景底下,貫徹韋爾奇的“活力曲線”理論。韋爾奇堅(jiān)持認(rèn)為,“10%的瑕疵員工可能會(huì)帶來(lái)公司的滅頂之災(zāi),所以在企業(yè)里不能允許這些糟糕的員工存在,你也不能因與這些表現(xiàn)不佳員工進(jìn)行斗爭(zhēng)而浪費(fèi)太多的時(shí)間。”而當(dāng)主持人提出中國(guó)講究和諧社會(huì),很多中國(guó)機(jī)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是不讓一個(gè)人掉隊(duì)。他只好無(wú)奈地說(shuō),如果你要當(dāng)這個(gè)糟糕的員工是你兒子,那么你就給他錢(qián)和游艇,讓他離開(kāi)公司自己玩去吧。

　　韋爾奇覺(jué)得包括中國(guó)制造業(yè)在內(nèi)的很多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們,只是在需要的時(shí)候培養(yǎng)人才,導(dǎo)致內(nèi)部的人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)的發(fā)展。韋爾奇認(rèn)為:“當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人獲得成功的時(shí)候,他們的內(nèi)心就已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品上,而不是人身上,因此企業(yè)家的挑戰(zhàn)就是要從傳統(tǒng)導(dǎo)向的運(yùn)作轉(zhuǎn)向?qū)θ瞬诺年P(guān)注,保證最佳人才的優(yōu)勢(shì)。”

　　而對(duì)于中國(guó)鋪天蓋地的培訓(xùn)熱,韋爾奇也很不以為然。他認(rèn)為,在企業(yè)里面不斷地培養(yǎng)人才是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。對(duì)于公司的最高層,必須致力于不斷地了解這些人才的績(jī)效動(dòng)向,準(zhǔn)備足夠的資源提供給公司里面受培訓(xùn)的人士,公司上下致力于這樣去做,并不是隨便找一些人兼職去做,而是全身心投入這個(gè)工作,把人才當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,培訓(xùn)應(yīng)該讓內(nèi)部經(jīng)理而不是培訓(xùn)師來(lái)做。在通用電氣“我們通常要求高層經(jīng)理加入講師培訓(xùn)中心,給中層經(jīng)理和低層經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn),而不會(huì)從外部請(qǐng)不了解情況的人進(jìn)行培訓(xùn)。”

　　要是經(jīng)理說(shuō)他很忙沒(méi)時(shí)間給員工上課,“那么我會(huì)認(rèn)為他對(duì)公司沒(méi)有太大價(jià)值,我會(huì)讓他一輩子呆在這個(gè)位子上,永遠(yuǎn)不給他提撥。”有聽(tīng)眾笑稱(chēng),這對(duì)于中國(guó)遍地開(kāi)花的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)而言真是一個(gè)壞消息。

　　對(duì)于中國(guó)制造的現(xiàn)狀,杰克 韋爾奇也提出了自己的建議。中國(guó)的制造商要能夠達(dá)到日本制造商和韓國(guó)制造商所曾經(jīng)達(dá)到的品牌認(rèn)知度,唯一的必由之路就是創(chuàng)新!“如果你能夠讓品牌差異化,讓產(chǎn)品與眾不同,你的消費(fèi)者就會(huì)主動(dòng)找到你,你就會(huì)有能力引導(dǎo)市場(chǎng)的變化,就會(huì)有能力去定價(jià),推動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)未來(lái)的走向。”

　　志高空調(diào)的董事長(zhǎng)李興浩則提出了他的疑問(wèn),雖然志高海外市場(chǎng)在公司業(yè)績(jī)中占比較高,但是在消費(fèi)力強(qiáng)的美國(guó)市場(chǎng),卻只有20%的產(chǎn)值來(lái)自其自主品牌產(chǎn)品。其余80%產(chǎn)值都來(lái)自于為海外知名品牌做代工,即使是同樣產(chǎn)品,貼牌的價(jià)格貴一倍。他說(shuō)他做夢(mèng)都想在海外市場(chǎng)做好自己的自主品牌,卻又無(wú)法放棄代工市場(chǎng)帶來(lái)的業(yè)務(wù)量。

　　韋爾奇認(rèn)為,貼牌生產(chǎn)的戰(zhàn)略可以讓企業(yè)每天有飯吃,但要打造自己的品牌才能有持續(xù)的發(fā)展。兩項(xiàng)業(yè)務(wù)都要堅(jiān)持下去,這里沒(méi)有一個(gè)簡(jiǎn)單的回答,如果要生存就要有OEM,就是貼牌代工的生產(chǎn)方式,推動(dòng)OEM給你帶來(lái)資金,有了資金才能創(chuàng)新。不是拿著錢(qián)等著再創(chuàng)新,應(yīng)該兩者齊頭并進(jìn),通過(guò)OEM賺錢(qián),有飯吃才能做創(chuàng)新。

　　他舉例說(shuō)明,日本索尼、韓國(guó)三星當(dāng)時(shí)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候也是代工,自主品牌也是一個(gè)比較低端的品牌,但現(xiàn)在索尼、三星都成為美國(guó)和歐洲市場(chǎng)的一線品牌,都是人們所非常喜歡的高品質(zhì)品牌。

　　而企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)要實(shí)際,持續(xù),要針對(duì)性強(qiáng),踏實(shí)做事,尤其要用對(duì)人才。在全球化的過(guò)程中,會(huì)受到不同國(guó)家市場(chǎng)的限制。那么需要在當(dāng)?shù)貙ふ易罴训娜瞬排鋫洳煌膱F(tuán)隊(duì),以企業(yè)的文化與本地的資源進(jìn)行整合。這樣的團(tuán)隊(duì)才能讓企業(yè)在進(jìn)入海外市場(chǎng)之前,對(duì)其本土市場(chǎng)有足夠的了解,生產(chǎn)出來(lái)這個(gè)國(guó)家從來(lái)沒(méi)有的高質(zhì)量的產(chǎn)品,能給當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者帶來(lái)真正價(jià)值的產(chǎn)品。他舉例表示,在進(jìn)軍海外的全球化進(jìn)程中,日本的企業(yè)會(huì)傾向于在本地化的工作團(tuán)隊(duì)中,由日本人進(jìn)行管理,而韓國(guó)則會(huì)用歐美的最佳人才進(jìn)行管理。中國(guó)企業(yè)可以對(duì)這兩種方式進(jìn)行參考。

　　最后,杰克 韋爾奇寄語(yǔ):“企業(yè)要做大做強(qiáng)需要依靠多元化發(fā)展,中國(guó)企業(yè)應(yīng)就國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境及全球化國(guó)際背景進(jìn)行市場(chǎng)定位,再?gòu)馁|(zhì)量入手,打造 中國(guó)制造 良好信譽(yù),掌握市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。”