不是每家處于創(chuàng)業(yè)期的互聯(lián)網(wǎng)公司都能入沃爾瑪?shù)姆ㄑ鄣模螞r這可能是一筆高達(dá)6億美元的巨額資金。但在經(jīng)歷了半年多的談判、價格完全談妥的情況下，今年上半年劉強(qiáng)東還是選擇了放棄以沃爾瑪為首的這筆投資，轉(zhuǎn)而接受成功投資了Facebook等明星互聯(lián)網(wǎng)公司的DST為首的財團(tuán)。

　　讓他做出改變的并不是后者的投資金額(15億美元)更高，而僅僅是因?yàn)槲譅柆斠髤f(xié)議中保留其進(jìn)一步控制甚至完全并購的權(quán)利，而DST卻采取了完全放手讓他做主的原則。他一貫的原則是：“在創(chuàng)業(yè)中早期，如果喪失企業(yè)的控制權(quán)，不如把企業(yè)徹底賣掉!”

　　他不光自己這樣做，還鼓動其他互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者們也這樣做，并提出具體的方法，比如無法爭取到50%的投票權(quán)，那就在協(xié)議中寫明讓創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)掌握董事會的大多數(shù)席位。他自己就是這樣做的，目前普遍的預(yù)測是他的股份已經(jīng)下降到了20%左右，但在上兩輪的融資中，他通過協(xié)議牢牢掌握了董事會席位中的多數(shù)。

　　“如果投資人既不同意你控制股東會也不同意你控制董事會怎么辦?那就使用最后一招—你要非常禮貌地告訴他一句話：請你出去!”對這一點(diǎn)沃爾瑪應(yīng)該已經(jīng)領(lǐng)教了。

　　這在一定程度上反映了他的管理風(fēng)格(盡管他不一定認(rèn)可)：沒有人敢挑戰(zhàn)他的權(quán)威，整個公司就像一輛由他一個人牢牢控制的高速列車。不過換個角度，要成就每年200%-300%的增長，沒有一個這樣掌控一切的主心骨，也幾無可能，尤其在互聯(lián)網(wǎng)這樣瞬息萬變的行業(yè)。不錯，也許京東商城的管理的確有那么一點(diǎn)“混亂”，但這種“亂”很可能是速度的必要條件。

　　但這種狀態(tài)可能會傷害到其他高管的自主意識，今年以來就有幾位高管離開公司，而高管的離去又可能影響更多相關(guān)的中低層員工的離去。不過面對速度的誘惑，總是會有新的血液踴躍加入進(jìn)來，前百度高級副總裁沈皓瑜就是一例，他在不久前成為京東商城COO。而且這種流動的狀態(tài)又客觀上給劉強(qiáng)東的控制地位上了一道雙保險：只有他才能駕馭這輛列車，從而不至于令其脫軌。

　　微博給他這樣的“掌控一切”者帶來了福音。自從去年11月份開通微博以來，他平均每天要發(fā)布三條以上的微博?，F(xiàn)在，不管是在戈壁沙漠(他喜歡駕著越野車，約上一群人去沙漠玩穿越)，還是遠(yuǎn)在華爾街，他都通過微博直接同客戶、用戶和媒體保持溝通，這樣一來他就避免了被公司正在形成中的層層官僚體系所包圍、從而使公司始終處于一種圍繞他一個人的扁平狀態(tài)中。

　　他總是盡一切可能地去了解、體驗(yàn)公司的每一個觸角，比如他每年都會選擇一天親自給用戶送貨，他會閱讀收聽幾乎每一條用戶投訴，這樣，他就能對公司成長的每一步了如指掌，也給員工施加無形的壓力，從而讓他控制起來游刃有余。公司的信息系統(tǒng)迄今仍然是基于他親自編寫的軟件上的，通過這種方式，他形塑了公司的思考和行為方式。

　　甚至對于競爭對手，他也“我”字當(dāng)先，而不會被對方的游戲規(guī)則所約束。比如他會和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶公開打擂，并放狠話“圖書部門三年內(nèi)毛利為正、五年內(nèi)凈利為正全部開除”，為的只是削弱對手，做大自己的份額;而兩三個月前，他又將戰(zhàn)火燒向了醫(yī)藥領(lǐng)域，并聲稱為更加猛烈的封殺做好了準(zhǔn)備。

　　“我們有8年的反封殺戰(zhàn)爭經(jīng)驗(yàn)!”當(dāng)他這樣說時，一準(zhǔn)又在影射蘇寧國美了。雖然他承認(rèn)這些公司在物流上的確比京東領(lǐng)先不少(所以他一門心思建自己的物流)，但卻固執(zhí)地認(rèn)為京東才是未來，因?yàn)榫〇|更了解互聯(lián)網(wǎng)，他甚至為此發(fā)布了一款客戶端，允許用戶在蘇寧店面對每一款產(chǎn)品進(jìn)行比價并在京東下單。

　　不過蘇寧隨即采取了行動，宣布將在2015年左右超越所有對手、2020年網(wǎng)購達(dá)到3,000億元，同時蘇寧的很多線上產(chǎn)品價格已經(jīng)比京東低(由于蘇寧的規(guī)模大得多，進(jìn)貨也更便宜)。但劉強(qiáng)東肯定會說：盡管放馬過來吧!的確，以現(xiàn)有的慣性和雄厚的資本后盾，短期內(nèi)還很難出現(xiàn)京東商城的超越者。

　　現(xiàn)在，他所關(guān)心的大概只有兩件事：一是如何治好他對雜草、花粉、塵螨等的過敏癥，好使他更好地旅行和放松(他已經(jīng)通過微博發(fā)出了求助)，一是如何給不斷膨脹的員工隊伍灌輸由他定義的京東文化，避免影響力的稀釋，從而牢牢控制一切。

　　“每年我們的銷售額增長200%，員工數(shù)每年翻倍或者翻1.2倍，這樣的增長速度，對我們是最大的挑戰(zhàn)??只有一種解決辦法，就是京東的企業(yè)文化必須得到傳承，不管是3,000人，3萬人，還是30萬人。”他說。

　　眼下，他正全心培養(yǎng)新一期100名的管理培訓(xùn)生，他稱這些人為他的學(xué)生，無論是在午餐、晚宴，還是演講、差旅中，他都輪流帶著他們，以便對其言傳身教。類似的管理培訓(xùn)生這已經(jīng)是第五期，隨著這支嫡系部隊的不斷壯大，一個人的京東商城就可以生生不息。