9月8日凌晨消息，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志昨日下午與清華經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長錢穎一、優(yōu)米網(wǎng)創(chuàng)始人王利芬一起探討聯(lián)想集團(tuán)國際化歷程。柳傳志在談話中表示，中國企業(yè)借海外并購“走出去”，首先要弄清楚并購目的，其次要解決好文化融合問題。

　　2003年4月，聯(lián)想集團(tuán)將“Legend”品牌標(biāo)識更換為“Lenovo”，成功邁出進(jìn)軍國際市場的的第一步。2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)通過收購IBM個人電腦和筆記本業(yè)務(wù)，正式開始國際化歷程。如今6年多時間過去了，柳傳志也為這樁并購定調(diào)成功。

　　決定走出去

　　柳傳志說，2000年前后，聯(lián)想集團(tuán)遇到未來如何持續(xù)發(fā)展的問題。擺在聯(lián)想集團(tuán)面前的是兩條路：一個是業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，一個是專注向海外發(fā)展。2003年，聯(lián)想集團(tuán)在楊元慶的帶領(lǐng)下反復(fù)制定戰(zhàn)略，最后還是決定以業(yè)務(wù)專注的方式發(fā)展。

　　于是，聯(lián)想集團(tuán)把目光轉(zhuǎn)向了海外。

　　柳傳志回憶稱，“在國際化的道路上，通常有兩種做法，一種做法就是靠自身的發(fā)展，一種就是靠并購的方式發(fā)展。那個時候有一個很好的機(jī)遇，就是IBM希望我們并購他們的PC業(yè)務(wù)。就這個事情，我們也分析了能做不能做，最后就做了。”

　　就這樣，在與IBM進(jìn)行了一年多的秘密談判之后，2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)對外宣布以12.5億美元(現(xiàn)金加股票)全盤收購IBM PC業(yè)務(wù)。

　　不并購活都活不了

　　柳傳志表示，聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)時分析認(rèn)為，要形成一個國際上的技術(shù)品牌，如果靠自己打出去，這是非常艱難的事情，因此公司才選擇了并購道路。

　　他指出，聯(lián)想集團(tuán)選擇并購IBM PC業(yè)務(wù)則是看重了三點：“第一個是一個好牌子，IBM的ThinkPad。這個牌子是IBM花了十幾億美元，用了十年的時間做出來的。如果聯(lián)想并購以后，這個牌子就能成為我們走向世界的敲門磚。”

　　“第二個是想并購IBM的技術(shù)隊伍。這個技術(shù)隊伍不僅是專利，……因為IBM是PC框架的鼻祖，聯(lián)想希能望把設(shè)計筆記本的人、設(shè)計ThinkPad的人、做總體結(jié)構(gòu)的人與中國的科研人員結(jié)合在一起，能夠在技術(shù)上有所突破。”

　　“第三個，聯(lián)想希望得到國際化的資源，包括國際化的商業(yè)渠道、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、國際化的領(lǐng)導(dǎo)方式。”

　　柳傳志表示，“從今天的效果來看，果然比我們自己發(fā)展會好。并購的時候我們的營業(yè)額是30億美元，2011年是216億美元，翻了很多倍。我們在并購前占全球PC市場2%到3%的市場份額，現(xiàn)在是12.2%，而且現(xiàn)在往上的趨勢依然很大。”

　　他認(rèn)為，“在上個季度，我們一家PC的銷售量的增長超過了全球市場平均增長的8倍。這些業(yè)績?nèi)绻麅H僅在中國國內(nèi)，是無論如何做不到的……如果當(dāng)時我們一直在國內(nèi)的話，今天活都活不了。因為出貨量大才能做的更好，而且才能有后面的資金實力。所以從業(yè)績角度來看，并購穩(wěn)定了，就算是成功了。”

　　最初董事會不同意并購

　　雖然聯(lián)想現(xiàn)在在海外市場獲得了優(yōu)異的成績，但是最初公司董事會對于并購卻持否定態(tài)度。

　　柳傳志透露，當(dāng)初楊元慶和其他幾位管理層堅決要走并購的路線，提出并購IBM PC業(yè)務(wù)，但是聯(lián)想控股的董事會和各界領(lǐng)導(dǎo)卻否決了并購。聯(lián)想控股是聯(lián)想集團(tuán)的控股公司。

　　“控股的董事會上除了我中立以外，全體否決，沒有一個說能夠并購的。”柳傳志說，“并購今天看起來是成功的，在當(dāng)時來看，不成功的可能性遠(yuǎn)遠(yuǎn)要大的多。”

　　他指出，當(dāng)初很多人反對公司并購是因為怕丟了飯碗，“如果并購失敗，飯碗就沒了，所以大家都覺得還是走更穩(wěn)妥的道路比較好。”

　　柳傳志回憶，當(dāng)他把董事會的想法轉(zhuǎn)達(dá)給楊元慶后，包括楊元慶在內(nèi)的幾個管理層非常著急，提出直接與聯(lián)想控股的董事會對話。“對話的結(jié)果最后還是要看我的意見，后來做的決定就是，并購之前我們照樣付給高盛和麥肯錫各種費用，但是并不代表董事會下決心同意并購。就是說了一個比較活的話。”

　　柳傳志表示，“但是在后面的討論之中，我完全深入進(jìn)去以后，我知道了IBM為什么做這個業(yè)務(wù)賠錢，為什么我們行，我們將會用什么方式解決這個風(fēng)險。這個事弄明白了，沒有下號令就通過了。”

　　并購經(jīng)驗

　　談到在聯(lián)想集團(tuán)海外并購的經(jīng)驗，柳傳志總結(jié)了兩條。

　　第一點，并購前還是要想清楚并購的目的，到底出去圖什么，而且還要分析，達(dá)到這個目的的過程中有多少風(fēng)險。他表示，盡管很多事情發(fā)生的時候，完全跟想的會不一樣。但是想過跟沒想過是不同的。對于一個創(chuàng)業(yè)者來說，可能沒經(jīng)驗的不知道怎么想，但是最后并購的人應(yīng)該是有能力想的。

　　第二點，并購以后的最大的難點一定是文化。他表示，“中國人之間的溝通還很困難，何況并購當(dāng)中會遇到不同企業(yè)，不同思維方式，不同國度的背景。你既然要并購別人就是占主導(dǎo)地位，把控就很重要。”