編者注：@丁辰靈 轉(zhuǎn)載了一篇文章，里面談到了柯達(dá)之死，也說到了摩托羅拉、諾基亞、東芝、索尼等也正在排隊(duì)等著檔期。為什么這些一度被大到不能倒的企業(yè)轉(zhuǎn)瞬之間就土崩瓦解了呢？因?yàn)樾峦婕业倪M(jìn)入，靠免費(fèi)等手段顛覆了行業(yè)原有的商業(yè)模式。丁辰靈認(rèn)為，盡管此文有點(diǎn)天馬行空，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，但是能夠給人啟示，即跨界競爭將是互聯(lián)網(wǎng)的未來大勢。順著這個(gè)話題，我們編譯了IT、咨詢及業(yè)務(wù)流程服務(wù)提供商Cognizant Technology Solutions副總裁Malcolm Frank的一篇文章，也許從中就能對(duì)未來企業(yè)的顛覆性了解得更加具體。

任何企業(yè)要想取得成功，再造和彈性都是關(guān)鍵。遠(yuǎn)的不說，看看過去10年里，那些看似牢不可破、大到不能倒的企業(yè)，如Borders Books、BlockBuster（百視達(dá)）、柯達(dá)等等轉(zhuǎn)瞬間的分崩離析，就足以提醒我們，公司無論規(guī)模多大，如果沒有看到創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，如果不留意變化并做出相應(yīng)調(diào)整，就無異于自掘墳?zāi)?，根本沒有老本可吃。

那么，在不斷加速的技術(shù)轉(zhuǎn)變以及超級(jí)互聯(lián)的背景下，在面臨我們的柯達(dá)時(shí)刻時(shí)，如何才能意識(shí)到自己的公司是有漏洞的呢？此文列舉了7股主要的顛覆性力量，值得各位關(guān)注。

Google效應(yīng)：人與信息的分離

你每次Google某件東西的時(shí)候，會(huì)不會(huì)停下來想，“嗯，這些結(jié)果是不是出自北京、上?；蛘呙绹哪硞€(gè)數(shù)據(jù)庫？”顯然不會(huì)。由于Google效應(yīng)，信息與我們個(gè)人生活當(dāng)中的物理位置已經(jīng)被徹底虛擬化、去物質(zhì)化了。

那么為什么在許多組織里面這兩者仍然要同地協(xié)作呢（而且代價(jià)往往非常高昂）？

Skype效應(yīng)：免費(fèi)通信，距離已死

還記得電話有距離之分（長話、市話）的是什么時(shí)候的事嗎？那時(shí)候打10英里距離電話的價(jià)格要比1000英里的低很多，打越洋電話更是奢侈品（在我國現(xiàn)在依然如此）。而現(xiàn)在，基于互聯(lián)網(wǎng)的通信平臺(tái)的定價(jià)和使用已經(jīng)徹底跟距離劃清距離；通過互聯(lián)網(wǎng)跟全世界任何其他地方的人對(duì)話與跟街對(duì)面的人講話無異。

既然事可以隨人走，為什么還要讓員工為了知識(shí)工作而出差呢？

Facebook效應(yīng)：人際關(guān)系虛擬化

Facebook的大熱在于它可以讓你甚至在缺乏實(shí)體存在的情況下維系并增強(qiáng)個(gè)人關(guān)系。

企業(yè)關(guān)系亦然。既然基于能力和相互信任的工作關(guān)系已經(jīng)不再要求物理上的相近了，那么為什么還固守于過去那種耗時(shí)耗力的組織形式呢？

LinkedIn效應(yīng)：專業(yè)知識(shí)的虛擬化

LinkedIn把我們跟專業(yè)網(wǎng)絡(luò)映射到一起，然后快速定位到值得信任的專家。組織為什么就不能如此呢？LinkedIn效應(yīng)提供了個(gè)人網(wǎng)絡(luò)的映射，企業(yè)則可以借用這一思路實(shí)現(xiàn)專業(yè)知識(shí)虛擬化的能力，從而實(shí)現(xiàn)讓合適的人在合適的時(shí)間來完成合適的工作。

Amazon效應(yīng)：客戶體驗(yàn)虛擬化

Amazon比小賣部的老板更懂你?？墒悄憧稍鶤mazon的人有過謀面？像Amazon、Netflix以及蘋果這樣的市場領(lǐng)袖引領(lǐng)了這種客戶親密度的虛擬化。但是對(duì)于任何組織來說都可用效仿其做法。

Pandora效應(yīng)：算法開發(fā)定制產(chǎn)品

你向Pandora提供了自己最喜歡的藝術(shù)家、或者若干愛聽的歌曲之類的信息之后，你真心喜歡的音樂馬上就能制作出來，長達(dá)數(shù)小時(shí)。“他們是怎么知道的？”如果你是Pandora的客戶，也許會(huì)提出上述問題。這不是魔術(shù)，而是Pandora的算法給力。

Pandora的算法是通過對(duì)大規(guī)模數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估以后打造出來的，所以它所創(chuàng)造出來的音樂品味檔案異常精確?？蛻糁恍杼峁┥贁?shù)信息，算法就能幫助補(bǔ)全自定義播放列表的剩余部分。

鑒于有了這種體驗(yàn)，消費(fèi)者開始到目光轉(zhuǎn)移到其他的商業(yè)關(guān)系上：“如果Pandora這么快就能弄懂我的喜好，為什么我的銀行這么久了還是一樣的蠢？我去一個(gè)取款機(jī)取錢都已經(jīng)有10年了，它還在問我的母語是什么！”

iPhone效應(yīng)：體驗(yàn)比產(chǎn)品實(shí)體更有價(jià)值

客戶價(jià)值不再僅限于產(chǎn)品的物理表現(xiàn)。相反，這往往體現(xiàn)在軟件上面。這是手機(jī)業(yè)最近轉(zhuǎn)變的核心。10年前，手機(jī)提供商競爭焦點(diǎn)是硬件屬性—比如諾基亞手機(jī)的鈴音、摩托羅拉手機(jī)的外觀。那時(shí)候競爭的基礎(chǔ)是這些。

今天，iPhone手機(jī)和Android手機(jī)競爭的主要是軟件體驗(yàn)的差異。因?yàn)槭謾C(jī)大多數(shù)的物理屬性現(xiàn)在都已經(jīng)商品化了。所以體驗(yàn)壓倒了設(shè)備。

這七大效應(yīng)會(huì)一并改變?cè)S多行業(yè)的競爭基礎(chǔ)。因?yàn)樯鲜龅囊?guī)則改變者，許多行業(yè)的業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)不再牢靠，堅(jiān)守舊模式的成本將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于擁抱新模式。老公司們，你們感受到了嗎？新公司們，你們準(zhǔn)備好了嗎？