2011年10月31日，柳傳志在上海香格里拉酒店接受專訪。兩天以后，聯(lián)想集團(tuán)宣布柳傳志辭任董事局主席，CEO楊元慶兼任董事局主席。同日，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布2011年第二季度財(cái)報(bào)，該季度聯(lián)想銷售額達(dá)78億美元，同比增長(zhǎng)35.2%。老將再次完美謝幕。

柳傳志是中國(guó)企業(yè)家里對(duì)接班人培養(yǎng)傾注最多熱情，也是最有成效的一位。楊元慶、郭為、趙令歡、朱立南，還有接下來(lái)的農(nóng)業(yè)版塊負(fù)責(zé)人陳紹鵬，都是在其一手栽培下成長(zhǎng)起來(lái)的。這位出生于1944年的老人已近從心所欲不逾矩的年歲，沒(méi)有什么問(wèn)題不可回答，也沒(méi)有什么需要回避的事情。

他講起話來(lái)樸素，卻有一種天然的說(shuō)服力；他的氣場(chǎng)足夠強(qiáng)大，卻不讓人感到壓抑；他認(rèn)真聽(tīng)你講話，可以感覺(jué)出來(lái)，這種認(rèn)真不是假裝出來(lái)的。他強(qiáng)烈的自省意識(shí)，謙虛謹(jǐn)慎的作風(fēng)，令人印象深刻。對(duì)于這樣一個(gè)深受儒家文化浸潤(rùn)的人，用“企業(yè)領(lǐng)袖”四字概括，顯然過(guò)于狹隘了。

對(duì)自己的評(píng)價(jià)越高，人家就看你越低

《中歐商業(yè)評(píng)論》（以下簡(jiǎn)稱CBR）：我們一直在觀察你，認(rèn)為你和別的企業(yè)家很不一樣。這是一種感覺(jué)，想聽(tīng)聽(tīng)你怎么看待這個(gè)問(wèn)題。

柳傳志：大家其實(shí)各有所長(zhǎng)。跟大多數(shù)年輕企業(yè)家相比，主要是我經(jīng)歷過(guò)上世紀(jì)80年代，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌那混亂的一段。那會(huì)兒，要付出很大的精力來(lái)適應(yīng)環(huán)境，讓企業(yè)不受傷害。加上我比他們歲數(shù)大，也經(jīng)歷過(guò)“文化大革命”這一段，在有些問(wèn)題上經(jīng)驗(yàn)老到一些。這個(gè)老到就是怎么讓企業(yè)能夠發(fā)展得更安全。很多企業(yè)小的時(shí)候會(huì)很謙虛，很小心。企業(yè)大到一定程度的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人把自己的位置放得比較高，會(huì)使企業(yè)受到實(shí)際傷害，這種情況是常見(jiàn)的。另外，比如說(shuō)在行業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了本來(lái)可以避免的一些矛盾，破壞了行業(yè)環(huán)境，對(duì)大家的發(fā)展都不利。這些事情，我處理起來(lái)比他們老到一些。

還有就是，相對(duì)有些企業(yè)家，我可能更舍得，或者更愿意讓自己的同事有更好的舞臺(tái)去施展。在物質(zhì)利益和精神利益上，更加支持同事們的發(fā)展。有些企業(yè)，開(kāi)始合作的時(shí)候還可以，后來(lái)發(fā)生了一些矛盾。而我們?cè)谟幸粋€(gè)比較穩(wěn)定的局面后，會(huì)給后面的同事比較多的支持，這也是一般企業(yè)不太愿意做的事情?？偟目磥?lái)，第一點(diǎn)是環(huán)境的適應(yīng)，再下來(lái)就是很注意做總結(jié)，對(duì)企業(yè)的管理規(guī)律還是花了很多時(shí)間去研究，從經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)一些基礎(chǔ)管理理念。雖然很粗糙，但是很實(shí)用。

這些是偏長(zhǎng)處的方面。銳氣方面，跟其他企業(yè)家相比，所謂“守正出奇”，以“守正”為主，更多指有把握的事情才去做。所謂把握也是分清輕重，做了以后會(huì)給我們帶來(lái)多大的收益？若做壞了承受得起嗎？一些企業(yè)家是先做了再說(shuō)，有時(shí)候確實(shí)能抓住一些機(jī)會(huì)。我覺(jué)得自己銳氣上要保守一些，倒不是因?yàn)槟挲g大的原因，而是一開(kāi)始就堅(jiān)信一定要小心。

CBR：很多人說(shuō)你散發(fā)著一種領(lǐng)袖氣質(zhì)，一直很好奇，這是如何形成的？如果你聽(tīng)到這種評(píng)價(jià)，感覺(jué)是什么樣的？

柳傳志：我覺(jué)得這個(gè)是因?yàn)樵谕禄蛘咄兄g，更多地注意雙贏或者多贏，更多地注意人家的感受。另外，相對(duì)別的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，我還是很小心的，不會(huì)倨傲。因?yàn)樽约簭姆疵婵催^(guò)別人倨傲后是個(gè)什么結(jié)果。說(shuō)實(shí)在的，聯(lián)想20多年了，也越過(guò)很多的溝溝坎坎，在國(guó)際上依然還是個(gè)很不起眼的企業(yè)。另外，從2001年到2010年這10年，是飛速發(fā)展的10年，只有幾十個(gè)億的利潤(rùn)，也是很可憐的。從哪個(gè)角度看，都會(huì)讓我和我的同事們提醒自己，目標(biāo)要更遠(yuǎn)。我覺(jué)得所謂尊重，確實(shí)是和你自己對(duì)自己的評(píng)價(jià)，以及你所做的事有關(guān)系。你對(duì)自己的評(píng)價(jià)越高，人家就看你越低。特別是在事情還小的時(shí)候，自己對(duì)自己的評(píng)價(jià)就特別重要。

CBR：你自己怎么看待做企業(yè)，出來(lái)創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)40歲了，做企業(yè)對(duì)你到底有怎樣的意義？

柳傳志：對(duì)我的意義遠(yuǎn)不同于對(duì)年輕同事的意義，原因就是改革開(kāi)放的時(shí)候，我已經(jīng)歲數(shù)比較大了，如果稍微晚一點(diǎn)的話，到我50歲左右，還能不能做，能不能成功，這是個(gè)問(wèn)號(hào)。做企業(yè)是我自己選的路，在我們那個(gè)年代，一輩子是沒(méi)辦法選擇道路的。大學(xué)畢業(yè)以后，在一個(gè)單位工作，只有單位調(diào)動(dòng)你，你才能動(dòng)，單位不動(dòng)你，你不能動(dòng)。做企業(yè)，我認(rèn)為最適合我，因?yàn)樽隹蒲泄ぷ饔斜飷灥母杏X(jué)，不能把科研成果變成真正的社會(huì)生產(chǎn)力。在中國(guó)做企業(yè)，我們自己生產(chǎn)，感覺(jué)為社會(huì)創(chuàng)造了真正的價(jià)值。后來(lái)做投資的時(shí)候，也感覺(jué)由于我們的投資，被投企業(yè)有了巨大發(fā)展，這讓我覺(jué)得活在這個(gè)社會(huì)上不僅是為了自己，客觀上也為這個(gè)社會(huì)做了貢獻(xiàn)。

把俠客變成軍隊(duì)

CBR：現(xiàn)在做企業(yè)，價(jià)值到底在何方？這個(gè)坐標(biāo)系感覺(jué)是混亂的，因?yàn)檫@個(gè)社會(huì)的價(jià)值體系是混亂的。企業(yè)轉(zhuǎn)型的前提是什么？

柳傳志：作為企業(yè)家個(gè)人來(lái)說(shuō)，首先是站在企業(yè)的原點(diǎn)上看問(wèn)題，不會(huì)是站在國(guó)家的角度看問(wèn)題，我覺(jué)得也是很實(shí)際的。有不少同志說(shuō)他站在很高的角度看問(wèn)題，有一半是真的，有一半甚至多于一半，只是說(shuō)說(shuō)而已。老實(shí)說(shuō)，自己和那些全身心為國(guó)家做貢獻(xiàn)的人比，還是經(jīng)常覺(jué)得很慚愧。首先還是站在自己企業(yè)的原點(diǎn)上，站在自己的原點(diǎn)上，怎么樣維系好自己企業(yè)這么多員工。我覺(jué)得第一件事情是讓它更長(zhǎng)久，而不是說(shuō)大到一個(gè)什么程度但很短命。我寧可它長(zhǎng)，做百年老店，我把它看成是第一重要的。

然后才是做強(qiáng)。做強(qiáng)也需要時(shí)間積淀。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)要更好地發(fā)展下去，不一定只是在某一個(gè)行業(yè)里面做。我深知，聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化以后，要進(jìn)一步考慮多做幾個(gè)行業(yè)，多帶幾個(gè)像聯(lián)想集團(tuán)一樣的企業(yè)。當(dāng)時(shí)沒(méi)有資金問(wèn)題，就從投資開(kāi)始，然后就轉(zhuǎn)型了，這是一種跨越式的轉(zhuǎn)型。從這個(gè)角度看，我們不會(huì)拘泥于某一個(gè)行業(yè)，我們的企業(yè)是以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)為己任，沒(méi)有說(shuō)只以PC報(bào)國(guó)。

CBR：企業(yè)轉(zhuǎn)型，一是戰(zhàn)略，一是管理。從面上來(lái)講，你認(rèn)為當(dāng)下中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理存在哪些問(wèn)題？

柳傳志：我們是把制定戰(zhàn)略也放在企業(yè)管理里面。管理分為兩個(gè)層面：一個(gè)部分稱為運(yùn)作層面的管理，像電腦行業(yè)，怎么樣去研發(fā)，怎么樣去采購(gòu)，怎么樣去銷售，里面有很多值得深入研究發(fā)掘的問(wèn)題，把這個(gè)做好，我認(rèn)為就是管理的內(nèi)容；還有一個(gè)層面的管理，我稱之為“基礎(chǔ)式”的管理，就是企業(yè)在一個(gè)好的機(jī)制前提下，怎么樣學(xué)會(huì)建班子，怎么樣確立戰(zhàn)略。目前，前一個(gè)層面，不同的企業(yè)有不同的狀況。后一個(gè)層面，幾乎對(duì)所有的企業(yè)都一樣。定戰(zhàn)略這方面，不只是針對(duì)某一個(gè)企業(yè)來(lái)講，有些事情是共通的，比如設(shè)立一個(gè)中期的目標(biāo)，到底想干什么。這個(gè)目標(biāo)實(shí)際上跟你的愿景是一致的，然后根據(jù)這個(gè)目標(biāo)可能分階段來(lái)完成。有什么樣的組織架構(gòu)，要什么樣的領(lǐng)軍人物,等等。很多企業(yè)在咨詢公司的幫助下制定戰(zhàn)略，不考慮執(zhí)行的因素。要看到目標(biāo)很好，還要看自己條件夠不夠。

我記得最典型的就是福建實(shí)達(dá)公司，也是做電腦的，本來(lái)還可以維持的，就是轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)出毛病，徹底垮了。所以在轉(zhuǎn)的過(guò)程中，哪些問(wèn)題需要考慮？比如說(shuō)用什么樣的組織架構(gòu)去完成這個(gè)任務(wù)；在這個(gè)組織架構(gòu)的每一塊，有沒(méi)有合適的領(lǐng)導(dǎo)人；具體的步驟，好幾個(gè)部門(mén)配合，先做什么后做什么；再有，更重要的就是企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，那么多員工會(huì)不會(huì)努力去工作，能不能本著一個(gè)原則去做。

經(jīng)常有這樣的情況，一個(gè)產(chǎn)品出來(lái)后，做著做著質(zhì)量就差了。那就是一開(kāi)始的時(shí)候很認(rèn)真，到后來(lái)不行了，應(yīng)該屬于文化的問(wèn)題。能不能按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，整個(gè)過(guò)程中很多企業(yè)別的方面都注意了，就是文化上不是特別注意。

CBR：過(guò)去10年，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是非常重大的10年，也是聯(lián)想轉(zhuǎn)型的10年，主要的變化是什么？

柳傳志：聯(lián)想控股和聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)性質(zhì)有根本的差別。原來(lái)幾萬(wàn)人的公司現(xiàn)在變成本部幾百人的公司，但營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)非常大。打個(gè)比方，聯(lián)想集團(tuán)像個(gè)司令，指揮千軍萬(wàn)馬。哪一個(gè)部隊(duì)哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了錯(cuò)都會(huì)有很大的問(wèn)題，所以它的管理制度是非常嚴(yán)格的。但是投資有點(diǎn)像俠客行為，也許根本用不著這么多人，就能投到好的項(xiàng)目。

我們由于做過(guò)聯(lián)想集團(tuán)，現(xiàn)在努力在把俠客變成隊(duì)伍。俠客變隊(duì)伍是不是可能呢？實(shí)際上是可能的。一般天使投資看中一個(gè)行業(yè)，一投一大片，投很多公司，最后只要有幾家成功了就可以了。而我們組織了個(gè)“聯(lián)想之星”培訓(xùn)班，每年撥將近2000萬(wàn)元人民幣支持。第一期從中科院選了30個(gè)優(yōu)秀的科技成果，幫助這些科技人員，把知識(shí)變成創(chuàng)業(yè)需求。講課是公益性質(zhì)的，基本上免費(fèi)。也有輔導(dǎo)員，相當(dāng)于天使投資的管理人員，現(xiàn)在已經(jīng)做到第四期。

“聯(lián)想之星”為聯(lián)想帶來(lái)了很好的影響力，發(fā)現(xiàn)了很多好項(xiàng)目。一般做投資的都希望人少一點(diǎn)，這樣管理費(fèi)就可以更低。弘毅投資一開(kāi)始人就比較多，特別注意培養(yǎng)后面的梯隊(duì)，讓這些人承擔(dān)重要的工作，一期二期還看不出來(lái)，到后來(lái)大發(fā)展的時(shí)候，就能起巨大的作用。這也是把俠客的行為變成帶有軍隊(duì)性質(zhì)的行為。我們還有所謂三軍聯(lián)動(dòng)，被投企業(yè)互相之間可以配合，行業(yè)之間可以銜接。到了一個(gè)地域，得到政府很好的支持，實(shí)行三軍聯(lián)動(dòng)，企業(yè)收益會(huì)很大。

CBR：把俠客變成軍隊(duì)，俠客更在意個(gè)人能力，軍隊(duì)是成建制的整體的力量，銜接上會(huì)有問(wèn)題嗎？

柳傳志：你要有這方面的經(jīng)驗(yàn)，問(wèn)題就不是很大。比如你要充分尊重俠客的個(gè)性。做俠客的人，文化需求本身，更要顯示自己的能力。軍隊(duì)是一個(gè)整軍作戰(zhàn)，兩種人的情況不同。俠客轉(zhuǎn)成軍隊(duì)，要從半成品做起，完全成了成品也是不容易轉(zhuǎn)的。比如說(shuō)一些MBA學(xué)員，做過(guò)咨詢，但是并沒(méi)有做過(guò)多么了不起的領(lǐng)導(dǎo)，這時(shí)候還是很需要虛心學(xué)習(xí)，這種情況下可塑性還是很強(qiáng)的。

CBR：10年前的柳總，可能很在意管理的細(xì)節(jié)和制度，如今的柳總可能更注意放權(quán)，以前是科研人員，然后是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍者，現(xiàn)在是投資家。

柳傳志：其實(shí)10年前的時(shí)候，確實(shí)是很注意業(yè)務(wù)本身，但是也很注意帶人，不過(guò)是以業(yè)務(wù)本身為主的。我自己在做很多事情，通過(guò)做業(yè)務(wù)了解怎么回事?，F(xiàn)在更多的是鼓勵(lì)年輕人去做，最大的成就是有多少個(gè)新業(yè)務(wù)，有多少年輕人在這些新平臺(tái)里成就事業(yè)，這是讓我感到更加愉快的事情。

現(xiàn)在倒也不全是以投資為主。投資企業(yè)以后，退出取得回報(bào)，再投資，這是一般投資的概念。我們投下去的實(shí)際上是產(chǎn)業(yè)，并不賣的。我們業(yè)務(wù)里面有三塊，第一塊業(yè)務(wù)是所謂核心資產(chǎn)，不賣，就像聯(lián)想集團(tuán)這樣的。第二塊業(yè)務(wù)是投資業(yè)務(wù)，有兩家投資公司。第三是“聯(lián)想之星”，以公益為主，幫助科技人員的科技成果產(chǎn)業(yè)化。現(xiàn)在，第二塊業(yè)務(wù)利潤(rùn)最多，但這是一個(gè)蓄勢(shì)的過(guò)程。我們希望把第二塊得到的利潤(rùn)投到第一塊里面去，形成以第一塊為主，在2014年整體上市。

CBR：所以在你的價(jià)值取向里，產(chǎn)業(yè)依然是不會(huì)放手的，依然是最讓你激動(dòng)的。

柳傳志：投資本身雖然賺了錢(qián)，也是要幫助被投企業(yè)做得更好。要不然只是因?yàn)楣緵](méi)上市，我們幫助上市賺了錢(qián)，錢(qián)是賺了，但是對(duì)社會(huì)的影響并不大。

CBR：為什么你覺(jué)得這很重要？

柳傳志：其實(shí)我們那個(gè)年代的人，在“文化大革命”以前還是非常認(rèn)同那句話：“人的一生，在他臨死的時(shí)候，應(yīng)該回顧他為這個(gè)社會(huì)做了什么。”這句話當(dāng)時(shí)是融化在血液里的。“文化大革命”結(jié)束后，世界觀有些改變，但是不管怎么說(shuō)，做某件事情的時(shí)候，自己衡量別人的時(shí)候，還是會(huì)衡量他對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。

做個(gè)明白人，不做卷入者

CBR：貢獻(xiàn)其實(shí)是心懷期待的，你會(huì)不會(huì)有時(shí)也有無(wú)力的感覺(jué)，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)有很多問(wèn)題，好像很難解決？

柳傳志：當(dāng)然有，因?yàn)楝F(xiàn)在的社會(huì)，物質(zhì)上比改革開(kāi)放前有很大的發(fā)展，也蘊(yùn)含不如人意的地方，還是要不斷地去改革和改良來(lái)解決，要不然這個(gè)社會(huì)不會(huì)有真正的穩(wěn)定。如果社會(huì)本身不穩(wěn)定，對(duì)誰(shuí)都不利。這些東西，誰(shuí)都不敢說(shuō)看得很準(zhǔn)確。但是確實(shí)有問(wèn)題。中國(guó)這么大一個(gè)國(guó)家，出了問(wèn)題，也許就會(huì)有很長(zhǎng)一段時(shí)間的倒退。像一些暴力事件，群體性事件產(chǎn)生，完全靠壓也不行，如何去疏導(dǎo)，這些東西需要政府和黨的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)考慮。我們只能在邊上提點(diǎn)意見(jiàn)。這就是你所說(shuō)的無(wú)力感，就是充滿希望地等待。

CBR：許小年(博客)（微博）教授是經(jīng)濟(jì)學(xué)家，近兩年卻在研究社會(huì)學(xué)，研究文化，這是很有意思的一個(gè)變化。我很認(rèn)同他的一個(gè)觀點(diǎn)，革命會(huì)使國(guó)家陷入一輪新的循環(huán)，只有改革和改良才是出路。改革和改良要如何進(jìn)行，首先是文化上要發(fā)生變化，文化上出了問(wèn)題，企業(yè)家可以做些什么？文化產(chǎn)業(yè)是聯(lián)想未來(lái)的一個(gè)方向嗎？

柳傳志：不會(huì)，暫時(shí)不會(huì)。許小年教授的觀點(diǎn)，很多我都很贊成。他是一個(gè)學(xué)者，可以為社會(huì)大聲呼喊。我是一個(gè)做企業(yè)的，在說(shuō)任何話的時(shí)候，首先會(huì)想到對(duì)企業(yè)的發(fā)展會(huì)不會(huì)帶來(lái)不利的影響。文化和意識(shí)形態(tài)方面的東西，自己能做一個(gè)明白人，是比較好的。如果要為了你以為的真理去做斗爭(zhēng)，我覺(jué)得對(duì)企業(yè)的安全是不利的，而且我也確實(shí)沒(méi)有這樣的高度。

很多事情是復(fù)雜的，在1989年的時(shí)候，我也領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想游過(guò)行。但是很快，后來(lái)進(jìn)入戒嚴(yán)狀態(tài)，那時(shí)候我兒子在大學(xué)，軍隊(duì)已經(jīng)開(kāi)到城里，我就和我太太去他們學(xué)校看。他們?cè)谏塘?，要集合去游行。我正好去了，跟他們談了談。我?wèn)他們?nèi)ビ涡械哪康氖鞘裁矗蠹叶疾惶宄?。我就替他們說(shuō)，其實(shí)你們是想讓你們的觀點(diǎn)被社會(huì)知道。社會(huì)是誰(shuí)？一個(gè)是政府，一個(gè)是更多的老百姓?，F(xiàn)在他們?nèi)懒?，很多老百姓上過(guò)街了，政府也知道了，坦克車開(kāi)過(guò)來(lái)了。你們還要繼續(xù)說(shuō)下去，你們想干嘛？你們的目的已經(jīng)達(dá)到了，再往下走，會(huì)是什么結(jié)果。后來(lái)他們都沒(méi)去。事后反省，如果真的讓那些人成功的話，中國(guó)不知道會(huì)混亂成什么樣子。共產(chǎn)黨把經(jīng)濟(jì)改革放在前面，絕對(duì)是正確的，要不然政治上先改革，中國(guó)就是另一個(gè)菲律賓。這些東西，這樣理解對(duì)不對(duì)，我也不敢說(shuō)。很多時(shí)候，我只有資格做一個(gè)明白人，不愿意做一個(gè)卷入者。如果說(shuō)文化只是唱歌、跳舞、一般的電視劇，還沒(méi)什么關(guān)系；涉及到意識(shí)形態(tài)就要加倍小心。既然什么東西涉及，什么東西不涉及，不是太清楚，當(dāng)我們有其他業(yè)務(wù)可發(fā)展時(shí)，暫時(shí)不會(huì)考慮文化產(chǎn)業(yè)。

CBR：“明白”是不是說(shuō)，對(duì)未來(lái)可能的社會(huì)路徑，也想得很明白？

柳傳志：想不明白，當(dāng)每個(gè)人都以為他們都想明白了的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)原來(lái)有很多事情不是這樣的。比如說(shuō)西方社會(huì)為了穩(wěn)定，收了稅以后，均勻分下去，結(jié)果是人們總想提前退休。希臘人竟然能夠集體賴賬，這個(gè)難道跟體制沒(méi)有關(guān)系嗎？我們以前經(jīng)常說(shuō)，那才是真正的社會(huì)主義，咱們不是。那難道就真好了嗎？包括許小年也是在一個(gè)了解的過(guò)程中，他是一個(gè)學(xué)者，他應(yīng)該把研究的結(jié)果及時(shí)告訴人們。我覺(jué)得我們?yōu)樯鐣?huì)做貢獻(xiàn)，有些東西是一定沒(méi)有錯(cuò)的，比如增加就業(yè)機(jī)會(huì)，交稅，向政府提出我們認(rèn)為正確的意見(jiàn)，比如希望政府把更多的稅收用在低收入的人群身上，不要過(guò)度集中。這么多事情，足夠我做了。