【編者按】Paul Graham是硅谷創(chuàng)業(yè)公司孵化器Y Combinator的聯(lián)合創(chuàng)始人，被美國互聯(lián)網(wǎng)界視為如日中天的教父級人物。今天翻譯的這篇文章也許6年前有不少人看過，但是對于那些已經(jīng)投身于創(chuàng)業(yè)的人來說，還是值得再次閱讀的。

在最近的一場演講中，有人問我如何避免創(chuàng)業(yè)失敗，當時的我意識到這是一個很難回答的問題。不過從另一個角度來說，其實可以這樣回答：“如果你的公司避免了所有可能導致失敗的錯誤，你的公司自然會成功。”

記住不該做的事，遠比記住別人的成功經(jīng)歷有意義得多。如果你列了一份“錯誤清單”，并在運營公司的過程中成功的避免了那些錯誤，從某個角度來說你就得到了一份成功處方?？偟膩碚f，導致創(chuàng)業(yè)失敗的原因只有一個：你所做的東西并不是消費者所需要的東西。如果真的是這樣的話，你就等死吧，這是改變不了的事實。實際上，導致創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品無法滿足用戶的因素有哪些呢？以下的清單列出了常見的18個致命傷，所有創(chuàng)業(yè)公司的失敗基本上都能歸結到上面來。

1 孤軍奮斗

不知道你是否注意到，極少成功的創(chuàng)業(yè)公司是由一個人創(chuàng)辦的。單一創(chuàng)始人說明了什么呢？至少暗示著了解你的人都不認同你的想法。就算他們是錯的，但是你也需要伙伴來集思廣益，避免犯下愚蠢的行為。另外，伙伴能給你帶來信念上的支持，而單一創(chuàng)始人往往因此而缺乏動力。

2 選址不對

并不是所有的地方都適合創(chuàng)業(yè)，選址很重要。為什么創(chuàng)業(yè)公司都會集中出現(xiàn)在某個城市呢？因為那里聚集了大量專業(yè)人士，他們?nèi)菀讓δ闼龅臇|西產(chǎn)生共鳴，讓你更容易聘請到人才。另外，那里周邊工業(yè)也相對發(fā)達一些，你也有更多的機會碰上同行，為你的事業(yè)找到很好的指導方向。

3 領域太偏

在向Y Combinator申請風投的團隊里，大部分都犯了一個致命錯誤：選擇的領域太過冷僻。也許這是避開競爭的很好方法，但是一旦他們獲得成功后，自然會有競爭者加入。很多人雖然有很大的構想，但是最后卻選擇了穩(wěn)妥的方案。和這種想法不同的是，選擇生冷領域的創(chuàng)業(yè)者更多的是潛意識的拒絕大的構想。解決這個問題的最好辦法就是把自己想象成為別人策劃干事，而不是自己。

4 缺乏創(chuàng)新

優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司不是靠模仿別人而起家的，現(xiàn)有的公司的確能給你提供一些想法，但是一定不是最好的。所以不要一味的模仿別的公司，你更應該在別的方向上挖掘靈感。在這方面，你應該去尋找尚未解決的問題，并設想什么樣的公司能解決這個問題。你還需要弄清楚的是，消費者在抱怨什么，又在期待什么。

5 冥頑不靈

在創(chuàng)業(yè)的路上，你大部分時間應該堅持自己的想法，但你更應該遵循自然規(guī)律，避免主觀臆斷。其實很多創(chuàng)業(yè)公司最終打造出來的成品并不是當初的想法。在創(chuàng)業(yè)的過程中，你應該接受更好的主意，甚至放棄原有的想法。當然，頻繁更改方向也是不可能獲得成功的，其中一個很好的判斷標準就是新的想法是否代表某種進展。如果你能用上之前所做過的東西，那是進步的表現(xiàn)。如果你要重頭開始的話，你得慎重。

6 有眼無珠

創(chuàng)業(yè)公司最怕的就是雇錯人，因為這些差員工并不能達到相應的水準。一旦陷入這種困境后，自己的公司就像老牛拉破車一樣緩緩移動，而自己的競爭對手卻像坐了火箭一樣快速前進。怎么才能挑選好員工呢？其實你可以尋找行業(yè)高手來解決問題，但是請不請得動又是另一回事。

7 平臺選擇

開發(fā)平臺的選取是個需要慎重對待的問題。在經(jīng)濟泡沫時期，很多創(chuàng)業(yè)公司因為選擇Windows平臺服務器而深陷泥潭，而Hotmail被微軟收購若干年后依然使用FreeBSD服務器。你不得不慎重選擇平臺，有些平臺表面上似乎很好，一旦選用上后無異于自掘墳墓。Javaapplets曾經(jīng)被認為是發(fā)布應用的新途徑，結果選擇它的100個創(chuàng)業(yè)公司都死翹翹了。

8 發(fā)布緩慢

有一句經(jīng)典的名言是這樣說的，軟件的完成度永遠停留在85%左右。創(chuàng)業(yè)公司總是找各種借口來推遲發(fā)布產(chǎn)品，其實這也反應了一些問題：工作節(jié)奏太慢，沒有搞清楚用戶真正需求，過于追求完美等。其實要解決這些問題很簡單，將產(chǎn)品盡快發(fā)布就可以了：只有通過用戶反饋，你才明白自己要做什么。

9 發(fā)布過早

對于產(chǎn)品的發(fā)布，最低的要求是什么呢？其核心就是產(chǎn)品本身對于消費者來說是可用的，而且還能作為功能擴展的一個完整基礎項目。其實早期的產(chǎn)品試用者一般都是很寬容的，他們只要求產(chǎn)品有點用處。如果你所做的產(chǎn)品過早發(fā)布的話，就毀掉的不僅僅是你的產(chǎn)品，還有公司的名譽，甚至用戶一去不復還。

10 目標用戶不明確

如果你試圖解決一個連自己都不懂的問題，這無異于往自己的脖子套繩索。很多創(chuàng)始人都假定自己的產(chǎn)品會存在用戶，但是具體是誰連自己都不是很清楚。其實這是很危險的，創(chuàng)業(yè)者更應該遵守“從實踐中來”的原則，任何主觀猜測都是不允許的，他們必須去接觸用戶并觀察他們的反應。如果你的產(chǎn)品找不到特定的用戶，那注定是失敗的。

11 資金太少

太少的錢意味著你不能爭取足夠的時間讓自己的公司走向成功。如果你是從投資人那獲得資金的話，那數(shù)量應該至少能撐到下一個階段。另外你要對下一階段是什么以及花費是多少都要有所控制。我建議創(chuàng)業(yè)公司在剛開始的時候應該把這兩項指標調(diào)低一點：盡量少花錢，并將初期目標設為打造一個堅實原型。

12 花銷過度

如果你籌集了500萬還不夠用，那么原因很有可能就是花銷過度。雇傭大批職工是最經(jīng)典的燒錢方式。對于招人我有三大建議：（a） 可免則免；（b） 用股份代替工資；（C）只招做產(chǎn)品或者拉客戶這兩類。

13  籌資太多

籌資太少固然不行，但是籌資過多也會出現(xiàn)大問題。錢多后，你想換辦公環(huán)境，招更多的人，但是并不代表公司一定會朝著有利的方向發(fā)展，因為你員工并不像自己那樣投入，甚至還會玩起貓膩。

另外爭取大筆投資是一個很耗時間的過程，要從風投那籌集一筆相當規(guī)模的資金所花的時間也許比你創(chuàng)業(yè)的時間還要長。當你的競爭者在爭分奪秒研發(fā)產(chǎn)品的時候，我相信你不愿意把時間浪費在投資人身上。所以，如果遇到合適的協(xié)議，就簽吧。

14 管理投資者

作為公司創(chuàng)始人，你應該處理好公司與投資者的關系。你不能忽視他們，因為他們有可能提供有見地的看法，但你也不能把公司交給他們運作。管理投資者所花的功夫取決與你從他們那得到了多少錢。就算是非常成功的公司，也曾被投資者糊弄過，比如說1985年的喬布斯被董事會趕出蘋果。即使是Google，他們早期跟投資者也有很不愉快的經(jīng)歷。

15 為潛在利益犧牲用戶

做出消費者所需要的產(chǎn)品遠比賺錢困難得多，所以創(chuàng)業(yè)者更應該稍后考慮商業(yè)模式問題。總有一些人認為不從一開始就考慮商業(yè)模式是不負責的行為。我想說的是，最后能成功的公司都是用戶至上的公司，以Google為例，他們都是先做好搜索引擎，再考慮賺錢。如果不考慮商業(yè)模式是不負責的舉措，那么不考慮產(chǎn)品本身簡直就是罪惡。

16 想撿錢，先彎腰

在我們資助的第一批創(chuàng)業(yè)公司里，絕大部分的創(chuàng)始人都是埋頭編寫程序，他們似乎都不愿意處理商業(yè)上與錢有關的事。只有一個創(chuàng)始人花了一半時間跟去手機公司的高層會談，最后獲得了一大筆訂單。如果你要創(chuàng)辦公司的話，你必須要面對一個事實：你們不可能都坐在辦公室寫程序，需要有人去處理商業(yè)上的事情，其他行業(yè)也亦然。

17 窩里斗

對于公司來說，創(chuàng)始人之間的斗爭是常見的事，而具備關鍵技術的合伙人退出可能會帶來麻煩。如果能在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴這方面更加謹慎的話，那么大多數(shù)的爭吵是可以避免的。因此在選擇合伙人的時候，不要害怕同一條船的人疏遠你而拉其他人入伙，更不能因為某人擁有技術而不顧一切的結伴開公司。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，最重要的因素是人，所以不應該在這方面有太多的遷就。

18 沒盡全力

從統(tǒng)計上來看，絕大部分失敗的創(chuàng)業(yè)公司，其創(chuàng)始人都有著另一份收入不錯的工作；而那些成功的創(chuàng)業(yè)公司，其創(chuàng)始人幾乎把全副身家都押上了。那些創(chuàng)業(yè)公司之所以會失敗，是因為他們做不出用戶所需要的東西，而做不出來的原因就是他們還沒盡全力。換句話說，創(chuàng)業(yè)和做其他事一樣，你最容易犯的錯就是沒盡全力。