雇人，雇怎樣的人，對(duì)任何公司來(lái)說(shuō)都是大事。而創(chuàng)業(yè)公司，由于各方面的不完善，在招聘員工這個(gè)問(wèn)題上更有可能會(huì)就目前的條件而降低標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)這并不是ShopCo創(chuàng)業(yè)公司CEO——Ben T. Smith IV 的做法。他說(shuō)，創(chuàng)業(yè)公司一定要招一流員工而非二流。為什么會(huì)這么說(shuō)呢？我們來(lái)看看他的解釋：

Mark Zuckerberg 曾說(shuō)過(guò)，一位卓越的工程師相當(dāng)于100名普通的工程師。他常常講起一流員工（A-player）這個(gè)概念。在我看來(lái)，創(chuàng)業(yè)公司可以做的就是接受它。要想維持一個(gè)快速成長(zhǎng)的公司，無(wú)疑需要一個(gè)快速增長(zhǎng)的人力資源。新工程師和產(chǎn)品經(jīng)理的上馬，可以為公司打造產(chǎn)品。服務(wù)和支持型員工則可擴(kuò)展公司的顧客基礎(chǔ)。在這些方面，雇用二流員工（B-Player）無(wú)疑意味著是雇用平庸。從企業(yè)家轉(zhuǎn)行成為達(dá)拉斯小牛隊(duì)老板的Mark Cuban曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，一家公司應(yīng)該只在核心崗位上雇用一流員工，然后根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格來(lái)招聘非核心崗位的人。我并不同意這一觀點(diǎn)。這對(duì)于具有完整規(guī)模的公司或許是對(duì)的，但對(duì)于那些還處于初級(jí)階段，甚至不知道哪部分才是真正的核心的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，卻不可行。

怎樣才是一流員工？
Jim Collins曾在他的《從優(yōu)秀到卓越（Good to Great——Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t）》中提到，領(lǐng)導(dǎo)力的最高表達(dá)是謙遜和意志。這兩項(xiàng)都是一流員工所擁有的特質(zhì)。他們的意志可以保證動(dòng)力；他們從不對(duì)別人指手畫腳多加指責(zé)；整個(gè)團(tuán)隊(duì)愿意與他們配合。一流員工并不需要細(xì)致的管理或者預(yù)先被調(diào)動(dòng)起來(lái)。他們只需要你適時(shí)地指出正確的方向。謙遜總是一個(gè)常被忽視但實(shí)際上同等重要的特質(zhì)。謙遜的人不會(huì)計(jì)較個(gè)人得失，并為他們認(rèn)為值得的人心甘情愿做事；他們不參與政治；當(dāng)他們發(fā)表意見(jiàn)的時(shí)候，不管你有沒(méi)有考慮過(guò)這些意見(jiàn)，你都會(huì)肯定他們所說(shuō)的就是他們所認(rèn)為的；他們沒(méi)有不可告人的個(gè)人動(dòng)機(jī)。謙遜，可以保證公司不會(huì)被一些無(wú)時(shí)無(wú)刻表現(xiàn)欲強(qiáng)的“主角”攻占。

部分一流員工可能會(huì)在公司交給的任務(wù)中有一兩個(gè)處失敗，但大部分的任務(wù)還是會(huì)完成。冒風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)是這類員工失敗的原因。一流員工并不常常是卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，不過(guò)這不要緊。你依然需要這些謙遜的并有毅力邁向成功的人，而不僅僅需要麻木的執(zhí)行者。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司不僅僅 需要優(yōu)秀的戰(zhàn)略和視野，還需要真正優(yōu)秀的執(zhí)行。

如何吸引一流員工
在硅谷，勞動(dòng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈。Facebook、Google、Zynga這類的大公司會(huì)提供頂尖的薪水待遇，所以創(chuàng)業(yè)公司必須聰明地用其他方式跟上。這意味著他們需要運(yùn)用企業(yè)文化——引導(dǎo)人們?yōu)橐患笫鹿ぷ髟谝黄?，使得他們與眾不同。

在去年從Y Combinator培訓(xùn)班畢業(yè)后，MixRank的聯(lián)合創(chuàng)始人Ilya Lichtenstein 和Scott Milliken籌集了一輪天使投資并開(kāi)始著手?jǐn)U展他們的團(tuán)隊(duì)。一開(kāi)始，他們對(duì)絕大部分的簡(jiǎn)歷都提不起興趣，于是他們開(kāi)始將招聘移向那些使用Twitter、Hacker News、技術(shù)論壇以及開(kāi)源郵件列表的社群，從中雇用有天賦和工作熱情的工程師。他們想要找到獨(dú)立思考并對(duì)規(guī)章制度和權(quán)威帶有合理輕視的人。吸引這些合適的候選人的并不是錢，即使他們提供市場(chǎng)相當(dāng)?shù)男剿凸蓹?quán)，重要的還是公司所能給予的視野和文化。合適的候選人會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)公司正在解決的大問(wèn)題感到興奮，而他們也為自己能為公司技術(shù)方面的發(fā)展方向有大貢獻(xiàn)而感到滿足。

當(dāng)我領(lǐng)導(dǎo)我現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司時(shí)，我曾在當(dāng)?shù)卮髮W(xué)招聘。我被告知一般的工程師會(huì)提出的待遇要求，而我告訴他們我并不在乎這些。我想知道的是前五名的應(yīng)屆生將要去哪，而他們的待遇是多少，因?yàn)樗麄儾攀俏蚁肫赣玫膶?duì)象。

如何讓一流員工保持快樂(lè)

上世紀(jì)80年代，Benjamin Schneider提出了“吸引——選擇——消耗”的框架概念，公司中的人最終會(huì)同質(zhì)化，因?yàn)樗麄兾瓦x擇那些適合公司的人，而不適合的人會(huì)離開(kāi)。所以當(dāng)一個(gè)公司擁有同質(zhì)化的一流員工群體，它會(huì)更傾向于保持成為一個(gè)優(yōu)質(zhì)的組織。

不過(guò)這只是事情的一部分，一流員工需要不時(shí)的鼓勵(lì)。不過(guò)有趣的是，他們只看到公司對(duì)別的一流員工的鼓勵(lì)，除非他們看重的人給予他們鼓勵(lì)，否則他們不認(rèn)為是鼓勵(lì)。所以，公司設(shè)置一流員工的界限的話會(huì)有一個(gè)附加的好處：這表明公司想驅(qū)逐二流員工，吸引其他的一流員工，加強(qiáng)公司已經(jīng)建立的氛圍。Zappos就曾使用過(guò)這一理論，它為員工們提供了2000美元的退出補(bǔ)償，就理論而言，一流員工不會(huì)因?yàn)殄X這個(gè)因素離開(kāi)，只有二流員工會(huì)因此退出。

二流員工表現(xiàn)得更虛榮和缺少安全感。他們希望被欽佩（不管是被誰(shuí)欽佩），這會(huì)讓他們感到自己更高一籌。所以二流員工常常吸引其他的二流員工和更常見(jiàn)的三流員工。 從這個(gè)角度來(lái)看，一流員工更容易成就一流的公司，而二流員工所成就的可能是三流公司。

這些人可能會(huì)是一流員工：

他們不一定只是來(lái)自大牌公司，他們也可能來(lái)自一些失敗了的創(chuàng)業(yè)公司。

他們不一定都來(lái)自頂尖學(xué)校，但他們一定會(huì)是能快速學(xué)習(xí)的人。

他們會(huì)受成功愿望的激勵(lì)并且他們常與其它一流員工在一起。

他們不一定是最聰明的，不過(guò)他們想要?jiǎng)倮?，并且他們知道學(xué)習(xí)和執(zhí)行是真正取得勝利的兩個(gè)關(guān)鍵因素。

盡管他們不想，但他們可能會(huì)離開(kāi)。如果他們與公司的方向一致，那就需要找到留住他們的方法。如果他們不和方向一致，他們完全可以毀掉你或你的公司。

他們并不常因?yàn)楣俜匠姓J(rèn)或經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)受到激勵(lì)，不過(guò)這些都需要給。這樣其他的一流員工可能會(huì)被吸引而來(lái)。

最后，Ben T. Smith IV 總結(jié)到：不要降低你招人的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)檫@樣你的公司才會(huì)發(fā)展得更好。